在这个信息极度透明、传播异常快速的互联网时代，无论大公司还是小公司都会因为各种意想不到的因素陷入危机之中，大到公司转型、业务变化、组织调整，小到产品bug、客户评价、员工发言……用“危机四伏”来形容企业所面临的内外部环境并不为过，一旦处理不好，危机可能引发的连锁反应更是难测。
“企业如何处理危机”是一个老生常谈，但又总能收获关注的话题。在前不久的公开答辩场上，湖畔四届学员、一起教育科技的创始人刘畅就专门分享了自己对危机处理的理解和心得。
刘畅本科和研究生时学的都是化学工程专业，因为在新东方学习托福时成绩优异，从学生变成了讲师，后来还成为新东方最年轻的分校校长。
2011年辞职创办了一起教育科技，主要聚焦K12领域的在线作业。一起教育科技目前已到了E轮融资，是在线教育行业的一家明星公司。
下面请跟我一起回答“湖畔答辩LIVE”，听听他是怎么说的：
今天的内容来自于企业在处理危机时的5个重要假设，之所以称之为“假设”，就是大家在处理危机之前并不认可这个假设，所以在处理和预判当中出现了失误。
我认为，所有的失误都是一种预判的错误，这5个假设也都跟人性相关。
1.找到引发问题的根源
当企业碰到问题的时候，最大的可能就是人性因素的影响，主要有以下三个方面的因素：
第一，从性格分析的角度来说，创业者中冒险型的性格居多这是创业者的本性；
第二，创业者存在思维惯性，容易形成固化的认知；
第三，人性是损失厌恶的。
创业者对于自己一手打造的商业模式存在高度认可，一旦被颠覆，出于某种心理作用他不愿意接受事实而一旦预判失误，会让企业危机更加严重。那么，如何预判问题可能产生的最坏影响和振荡时间？
我认为不光要和人性做斗争，组织也很重要。创始人应当把公司的财务情况，股权结构，面临的风险，犯过的错误，甚至个人的性格缺点，一五一十地暴露给团队，将团队看做合伙人。
在重大风险和危机面前，团队当中一定要有性格和业务背景都不尽相同的人才存在，通过多视角的分析，和多层次、回合的讨论还原真相，并对之后的处理节奏有更加清晰的判断。
当危机产生时，要让人才建立更多的组织，而不是依靠某一个大将军。此外，更为可怕的是企业的使命愿景出错。企业使命都是非常美好的，一定是对客户有巨大价值，对人类社会有巨大帮助的。但很多公司在早期创业的时候确实把话说的太大了，最后没有路径可以拆解。
使命、愿景、价值观，组织、人才，KPI，这些都是基于一定的概率做出来的。
但如果说我们非要跟命运做抗争，最后可能鱼死网破，员工和用户都会受到损失，股东和自己也颗粒无收。所以，公司的使命尽量不改，但是愿景改的概率挺高，因为没有人能说清楚终局。
企业创造的价值远远大于那几个小错误，最底层的问题是企业要承担的社会责任。
每一个行业都有它底层的社会问题或者是行业问题，解决的态度特别关键，尽最大努力解决，社会的容忍度会高；尽早解决，代价会降到最小。企业要承担社会责任，不要因为创造一定用户价值就有理由不去解决带来的新问题。
2、根据问题会持续的时间建立一个行动框架
活在自己世界观里时，永远只看到这件事的好，可能最开始看到的缺点也会随着每一次的挥斥方遒，做着做着就忘了。
企业说要做强做大，其实是让企业先活下来，需要及时调整，复盘反思。
我们千万不要把自己就当成小企业来看待，认为唯一能做的就是等待政府出台政策然后照着去做。
所以，我鼓励勇敢地去和政府对话，双方进行沟通理解，我们也会更多地看到自己的问题，站在政府的角度思考。
从国家，社会，百姓关心的问题入手并修正，企业才能在这个社会当中得到生存，逐步被认可。
当我们已经清晰定位出来问题的周期和严重性，在问题解决之后就要建立一个行动框架--包括承认灾难是存在的，合理安排应急步骤和确定具体解决方法。
3、做好最坏的打算
企业对我们来说比泰山都重，但站在社会的高度，企业就是蝼蚁。
最艰难时，一方面要依据大概率的研判处理步骤，另一方面要依据最低概率事件判断--改变商业模式、换掉自己、企业倒闭处理预案。
在发现企业有可能倒闭那一刹那，切不可有“胜天半子”心态，在和股东的博弈当中鱼死网破。企业回到零的代价是惨痛的，核心的原因就是底层性格对世界存在的固有认知。
大多数公司在处理危机时，是假设秘密能够瞒得住，背后有一个所谓聪明的公关副总裁，每次在媒体和公众的挤压下释放一点信息。所谓的公关技巧，在互联网、物联网如此发达的今天，不一定有效。凡是基于上述假设的，输的概率更高--“若想人不知、除非己莫为”。
这个时候，如何对公众、对员工、对股东信息透明以及合理沟通？
1、坦诚
有时候我们认为自己所说是真实的，释放的信息是准确的，就是坦诚。
但事实上人都善于运用语言的技巧来获得有利于自己的一切。即便你没说一句假话，可能也会让对方形成比事实更好的印象，这是创业者基因级的能力，只是不同的人能力不一样，有人10倍、20倍。
所以坦诚不仅包括讲真话，更重要的是对方如何认知，留下正确的印象，还原客观事实。
2、完整
疫情期间股东们问得最多的问题，就是自己投的公司账号还有多少钱，能撑多长时间，创业者说还有12个月，当然还有三个前提，就是裁员一半，疫情一个月就结束，竞争对手并没有完成融资的情况下。
为什么不要故意遗漏事情的某些部分来歪曲事实？
第一，当我们隐瞒某些信息的时候，无论是股东、员工还是媒体，他们虽然不知道什么信息被隐瞒了，但他们直觉如此，多多少少有感觉，就会焦虑，人们的焦虑不来自于发现事实很糟糕，而是来自于他不知道全部的信息。
当我们知道最坏可能性时，所有人就不焦虑了，人们对于信息的准确获得有极强的欲望，你越挡着他就越想获得，最后能扒出来你不想给的，扒不完全的，人的本能就是要把它补充完整传播出去，这就是谣言的来源，它源于事实，但高于事实。
3、一致
也许有些人的信息不一定开放到100%，但是同样的信息对所有人讲最好一模一样，因为在企业出事的时候大家会来回对，如果不一致就会嘀咕你有所隐瞒。
公司要辟谣，最好是保证有一个唯一的信息出口，公关部或市场部的作用就是保证对内对外都能够传递一致、真实、可靠、准确的信息。
最糟糕也就这样了，面对事实赶紧努力改正，才能够更好地凝聚整个企业。
存在一种非常现实的情况：就是企业在危机处理中表现出来的态度会被外界用恶劣的态度描述出来。那么，如何挽回公众、用户、员工和股东信任？如何做动作？如何分类做沟通？
1、一次性传递明确信息
企业在顺风顺水的时候，外界评价的客观性有一定溢出，这是人性。坏的时候，外界首先会认为有所隐瞒，大家基本形成了共识，甚至还涉及到阴谋论。
企业会被用敌对的态度描述出来，有点委屈是正常现象，也要忍着。所以，最好别“挤牙膏”，一次性将问题说清楚。
2、一次性承担责任和面对损失，而不是被动挤牙膏
当一家企业没有到可以多线作战的程度，同时拥有三个都不盈利业务，出现融资困难时，企业家的内心是非常纠结和痛苦的。
首先，他要面对自己的员工，承认自己曾经的理论是错的，然后开始做大手术。
3、做小闭环承诺
信任是如何建立的？我认为信任就是说到做到，形成了一个“承诺-履行-再承诺”的小闭环。
很多创始人在问题出现的时候不认命，认为调整策略就可以应对，但从来没有一个企业出现风险和危机之后不付出代价的。
有些已经狠到把公司的战略改了，创始人换了，企业卖了，这些都很正常，都是有可能发生的事，事实不会因我们忽略而不存在。当处理危机时，如何处理业务影响和业务转型？
1、先解决集体无意识
因为过去的故事逻辑太缜密、清晰，且阶段性得到验证，所以需要让集体先认同过去有证实性偏见，先颠覆大家对过去的深度认同。
承认集体对自己认同的行为有证实性偏见，不认同的有证伪性偏见，想尽办法颠覆集体自我深度认同的观点。
2、适时采取大胆的步骤，使大家都愿意跳上甲板迅速采取行动
思想建设要采取大胆的步骤，让大家愿意跳上这个甲板迅速采取行动。
因为把一个高歌猛进的业务关掉，把高职级的高管开除，从一个极端到另一个极端的思想工作要花很大的代价，等于重新“洗脑”，“洗完了”，你自己反思也就看到问题了。
3、断腕有时候会长出翅膀，但前期要抗住剧痛，找到让事情发生的方式
每个月都要将改良的目标慢慢实现，先是一周，接着一个月，再来三个月，到最后可以继续看三年的目标规划。
假设危机事件是一次机会，能让企业的组织变得更强大。创业者就要思考：如何借危机开展组织升级和集体反思？如何自我反省、自我成长、自我升级？
1、把使命愿景讲得再美好，也不能掩盖创始人说不清楚路径和当下落地步骤的窘迫
我在湖畔听过很多大佬的反思，印象最深的还是史玉柱谈人性的部分。他说：为什么我反思得这么好，就是因为我跌得狠，跌得不狠，想反思得痛彻心扉不容易。
没跌倒，犯了一点小错误，反思到的不是业务，而是组织、人才和团队的性格缺陷，再到业务技能缺陷，大家如何互补。
创业者大多聪明且勤奋，为什么还犯那么多蠢的错误，很多都是人性的问题。发生危机时，但凡有一点正面的事，就一定要抓住这次机会，开一个有建设性的会议，多次复盘，一定能够抓出影响我们自身的最深的问题和组织的问题。
千万不要错过机会，在整个企业处于最低谷时，我们一定要把这些问题catch清楚。三个月后，好了伤疤，就会忘了疼，很少有人能够迅速还原到当时那种痛彻心扉的感受，这是反人性的。
所以我们就要开始想一些“更狠”的问题：为什么不能只有上三路（使命愿景价值观），一定要有下三路（组织人才KPI）的判断？因为这些加在一起才叫战略，自圆其说很容易，员工都能做到，战略的难点不是看到未来的vision，难的是能够结合企业当下的现状，看到下面的路径以及每一步往前走的概率，成败的分析最后形成那张战略图。
这件事情不容易，最容易的反而是随便说一句企业的十年愿景，说一句大话挺容易，但是怎么拆解却很难。
2、知道自己的弱点，坦诚暴露给合伙人寻求帮助和支撑，带动组织反思和进步
大家都认为团队很重要，我们也理所当然地把它当成一个事实，但为什么是团队，为什么不能一个人乾纲独断，其中的核心原因是什么？
我认为因为每个人都有自己性格和业务的弱点，人无完人，但是可以通过彼此组织互补。
在分工合作的逻辑中想清楚各自性格和业务的优缺点，给团队更多空间，让别人获得成长，让别人更成功。
3、真实地面对愿景实现长期性，诚实地面对自己能力和性格弱点，回归平常心--愿意等机会并小范围验证，愿意在大机会面前承认有失败的概率，愿意失败时坦然面对
彭蕾也跟我们上过课，我原以为她会讲出十年、二十年的战略，世界的美好愿景，以及基于这个愿景的逻辑正确性，支付宝为什么必胜无疑。
但是，她第一句话就打动我了。她说：不管有多大的困难，日子总得过下去。
这句话非常真实，没有什么事情是绝对存在的，没有某一个商业模式永远是正确的，但是日子总得过下去，对得起当下。
把所有的问题想到最坏，想清楚使命、愿景、价值观，组织、人才、风险以及最严肃的可能性并且接受它，这种心态比任何东西都重要。在生命受到极其严重威胁的时候，人的潜力容易爆发，组织升级也一样。
所以组织的升级并不是说组织结构重新调整，面对战略挑战，突然把结构中台化，大家认为这叫组织升级，但这是其中一小部分。更多的是团队间找到彼此的互补性，凝聚力、战斗力的提升，对这公司使命、愿景有更大的认同，这些都是组织升级。
战略和组织分不开，都是水乳交融的过程，所以公司在组织升级的过程当中也会牵动着战略的转型和文化的变化，使命愿景价值观、组织人才KPI，这6件事情是彼此交叠、自成一体的逻辑自恰的过程。
每家企业都会遇到危机，保持良好的心态和一定的预警，给自己留更多的缓冲余地，就能够很好地处理危机，组织升级是尽可能避免和妥善处理危机的良药。
作者/元仔
