权力是如此诱人，尽管我们从内心不愿意承认自己对它的迷恋，但其实我们都是喜欢它的。
4月14日，在中国人民大学商学院“创变时代的组织重构与人才激活”高层管理论坛上，穆胜博士以《组织进化：互联网时代企业如何转型创客平台》为题分享了三个方面的观点话题：1.组织的病；2.机制设计；3.几个误区。本文根据穆胜博士第三部分分享整理而成（未经本人审核）。
企业如何打造创客平台？如果我们将创客平台看作成一个“三明治模型”，它包括三大要素：最上面一层是超级创客，具有一流的能力和一流的资源。要想拥有一流的资源，创客平台就要成为一个资源的洼地，它必须拥有极低的获得资源和人才的成本，并负责创客筛选、定向培养和圈子的搭建；
中间一层是市场化的激励机制。一定要有异常明确的激励机制，“三预一致”（预案、预算、预酬），保证做一分事，拿一分钱。企业在这个阶段，要创建平台与经营体，形成与创客团队的利益绑定，并进行投后管理；
最下面一层是平权价值观。它是创客平台的基础，要求企业家必须实现自我突破。要把心中小王国的梦想打破，否则，企业就会被平台给吞并。
在可以设想的未来，企业会形成若干个大寡头平台+若干个小创客的模式。所以，企业要么拥有平台，要么被平台拥有。对于没有什么远大抱负的企业家来说，被平台拥有也是一件不错的事情。但是如果有决心成为平台，那么企业就必须开放自我。
经我观察，打造创客平台有几个常见的误区：
一、组织结构：划分经营体，但不下放三权
尽管我们的企业马上就可以把部门改造成为阿米巴经营体或者是小微模式，但是如果老板不下放权权力，包括考核体系在内的一系列体系都没有改变，那就是换汤不换药。
老板为什么舍不得放权？因为他一怕经营管理失控，二怕钱与权被分享。很多老板说，谁说我不愿意放权？你如果能设计一个风控机制，把蛋糕做大，我就愿意放权。但是这套言论本身存在悖论：在决定向哪个方向走的时候，首先就要看你有没有核心的方案，而不是因为你没有方案，所以我不下放权力。
二、创客选择：盲目放权，缺乏筛选
企业对创客的选择，不能等同于丐帮在马路上选接班人。不能说帮主行走江湖，偶遇一翩翩少年，觉得他骨骼轻奇、天赋异禀，一定是个奇才，所以当下决定把绝世武功传授于他，并保证他一定能够成为未来的接班人。投资行为不是在开玩笑，它有着很严谨的自身逻辑。我们在选择创客的时候，首先要确保他是有那种能力的人，能够把业务往前推进。
三、创客激励初期：违背人性，乱配干股
有很多热衷于股权激励的企业，提倡浓厚的家庭氛围。所以，很多企业在选择创客的时候不但是极其盲目的，而且一旦确定，马上配给干股。干股配过去了，没有控制机制，没有投后管理，最后导致“三拍”现象频频发生。还有一些企业，即便是清洁工，只要达到了一定工龄，也会为他配股。这种制度安排的动机的良好的，但实际上违背了人性。人性是什么？你尽管给了他额外的收益，刚开始他也的确很感激，但是时间久了以后，他就没感觉了。所以说，想用股份来解决所有问题，尤其是乱分干股是极其错误的。
四、创客激励后期：投后失控，沦为财投
我们一再地强调了，投后要有风控机制，要有控制创客或者小微的能力，保证它在每一个节点上“三预一致”。
五、明为市场链，实为“市场棍”
海尔在98年就做了市场链，日本也成功实施了阿米巴经营，但是别人的模式到了你这里可能就会发生问题。如果一个市场上，在它的上下游之间只有一个出价者和一个受价者，那是没有办法公平定价的。
六、名为合伙制，实为大锅饭
现在有一种变种的模式，就是合伙和众筹模式。试问，企业给每一位员工0.01%的股份，员工就会觉得企业是自己的吗？肯定不会。从人力资源的角度来说，你只是在他的薪酬里面增加了一个名为股权激励的奖金单元，他不会觉得这样企业就是自己的了。股份不会一分了之，它背后，还应该有一系列的机制来支撑。
众筹也是如此。在我看来，众筹不应该是筹钱，而应该是筹人、筹智。而我们的企业往往觉得，通过众筹，你成为了我的股东，你就会有为企业持续投入的热情，我们就能实现高度自治，能够把最好的资源拿出来共享，共同把蛋糕做大。但是，这样一厢情愿的众筹模式与以前的大锅饭何其相似？尤其是对于股权性众筹来说，它一样会陷入到一种“套套逻辑”当中去，从而使公司治理存在的问题得不到真正的解决。
七、价值观管理：有愿景，没决心
事实上，老板是推动改革的最大动力，而企业所有改不了的问题都在于老板。曾经有无数的企业向我发愿，说我们要大刀阔斧地进行改革。但是核心在于，很多老板“雷声大，雨点小”。我说，你没有改革的决心。他说我有。但是我们老板所谓的决心往往只是一个愿景而已，这是两个完全不同的心理动机。愿景只是一种美好的愿望，但决心一定是你清晰地知道这条路有多长，做好了在这条路上承担任何成本的准备，并且不忘初心，矢志不渝。所以，愿景人人都有，但它不是核心竞争力，决心才是。
因此，面对改革，企业里除了老板，别人没有权力，他推不动。但是老板的内心并不真正希望改革，因为他不愿意分蛋糕。而企业如果真正想要推动这种大的改革，真正做成一个大的综合平台，一定要老板有决心去改，否则一切都是空谈。
老板们为什么不想改？因为对于某些老板来说，企业的“疆域”实际上要比“蛋糕”更大。他在这片“领地”上，更愿意做一个国王，而不是一个平台的运营者。
平台的运营者是什么？他实际上是企业的仆人，是真正的人类“公仆”。虽然老板与创客互惠互利，可以把蛋糕做得很大，但是在这个过程中，他会失去权控的快感。权力是如此诱人，尽管我们从内心不愿意承认自己对它的迷恋，但其实我们都是喜欢它的。
所以，真正想改革的企业凤毛麟角，真正能够主动变革的企业，比如我刚才提到的，毛利40%，净利20%的企业，如此惊人的“战绩”，他还是要改革。同样，1998年，张瑞敏和任正非在雄踞行业首位，企业营收分别为168亿元和89亿元的情况下，仍然在引进 IPD或者是推广企业流程再造。他们为什么能改？因为这些企业家具备常人所缺乏的眼界，更具备超出常人的耐力。
什么是耐力？就是面对波澜壮阔的企业改革，企业家要有足够的耐心去盯死它，一直盯到企业具备了非常好的机制的时候才可以放松。所以，很多老板的问题在于，改革过半，他松手了，他坚持不下去。他一松手，一切又都“弹”了回去，改革趋于失败。所以说，没有眼界与耐力，企业家无法推动企业改革。
文字整理/李泽慧
