我比较看好的是围绕人和社交的商业模式，目前来看，像拼多多这样的社交电商，让京东这样的大平台都比较紧张的企业。
随着零售业运营成本不断攀升，门店引流能力有限，零售商对于精准获客以及顾客有效留存和转化的需求极为强烈，线上线下的一体化融合已是大势所趋。
在6月29日举办的2018 CMO技术增长峰会暨智慧营销颁奖盛典上，由每日优鲜前CMO的许晓辉担任论坛主持人，爱琴海商业集团助理总裁、企划部总经理周宇桁，绫致时装新零售负责人刘东岳一同探讨《从孤岛到全链路，智慧零售之路》。
——以下是嘉宾峰会观点实录，排名不分先后——
绫致时装新零售负责人：刘东岳
围绕微信生态，我们重新定义了会员
以前，我们需要在线下最好的商场里占到最好的位置，这样做销售的同时又可以做品牌；现在，随着互联网的发展，我们发现消费者接触信息的渠道太多了，我们采用同样的业务模式，已经没办法在消费者心里占到重要的位置。
现在很多很有创意的公司，并不见得花很多钱做广告，依然能够占据消费者心中重要的位置，比如身边的超市会把我们加在一个微信群里，进群后会给你发拼团发优惠，刚上市的小龙虾抢购，等等。现在获取信息的渠道很多，维护消费者关系的渠道也很多，所以必须要与时俱进，能够适应这些变化。
当我们在谈新零售和智慧零售的时候，我们想要回归零售的本质，就是要提供最好的产品、更好的购物环境和服务，来赢得消费者的心。
绫致时装最早维护会员的方式就是一个小本子，每个导购都会维护它，但是后来发现导购离职的时候会把小本子带走，会把顾客带到下一个公司，所以我们就开始优化会员管理方式，开始使用CRM等等这样的会员管理系统以公司为单位管理会员。但是这样也带来很多问题，收到零售很多的投诉，比如会员沟通不够个性化，服务不够一对一，权益同质化。为了解决这些问题，一方面加强我们的系统建设，在DMP中给所有的会员打标签，然后基于标签进行动态分组，希望不同的人群能看到不同的页面，看到不同的文案，看到不同的权益。但是无论你做的多好，实际上也做不到真正的一对一的服务。所以另一方面，我们想做一个新的创新，把管理会员这件事重新下放给导购，不一样的是，不再用之前的小本子，而是用围绕微信的生态体系，并且我们重新定义了会员，是否有手机已经不再重要了，重要的是能够更有效的再次触达顾客。
所以现在我们做了一些工具，通过微信小程序把维护顾客的能力还给导购，和之前的区别在于这些顾客数据最终还是沉淀到公司，同时总部会提供更多的内容支持，而导购的任务就是更好的维护和顾客一对一的关系，做有温度的随身导购，并且我们希望将来导购，客服和CRM能够建立一个新的，有协调的服务体系，从而给会员提供一个更好的售前，售中，售后的服务体验。
对于大数据在会员管理上的应用，我们通过接入第三方的数据，做客群的画像，了解一下我们的会员到底真正喜欢哪些APP，甚至在这些APP上喜欢哪些内容，比如我们研究了VEROMODA的女性客群，发现会员对健康、瑜伽兴趣非常重，我们采买了一些瑜伽APP的权益，专门用于回馈我们的会员，对于头部的会员我们免费送，对于非头部的会员任意购买一个产品，就会送一个瑜伽的权益给你。总体的思路是通过更了解的消费者，投其所好，给他真正喜欢的东西，去拉动营销增长。通过这个campaign我们发现效果还不错，整体的转化和会员活跃度的数据有了明显的提升。
我觉得新零售的难点主要有三个：
第一个就是公司的决策者思想观念的转变，老板要坚信零售的数字化改革。
绫致时装在2009年就非常坚信电商一定会起来，所以很早就和天猫有非常深的合作，所以到现在我们成为服饰领域里电商GMV排行第一的公司，同时老板也非常坚信零售的数字化改革，并且很早开始布局，投入。所以说一个企业的一把手真正坚信这件事会对整个公司的发展有非常大的推动力是最重要的因素。
第二个难点是当一把手有了这些意识，有了这些信念的时候，还要快速的调整组织，包括建立新的部门，定义部门之间的关系，定义汇报线等等，要想办法把大家拧成一股绳去干这件事。
第三个难点也是非常关键的——执行力，我们在全国有8000多家店，真正要服务好这些用户是要靠3万多名导购，那么如何把各个管理层级的意识最终转变成为行动，体现在3.5万人的行动上，这实际上是一个非常大的挑战，还好我们绫致一直以来在零售终端有一个非常强执行力的团队，大家认准一件事，从顶层一直贯彻到底部。
从大方向上，我不看好企业太把自己当回事的，一切以自己为中心。这样反而忽略和别人学习、和竞争对手学习、不断的改变你自己的机会，最后你就会被淘汰掉。
我觉得再看新零售业也好、智慧零售也好，我最看好的是林清轩，大家可能没太听说过这家公司，它是做山茶花润肤油的，为什么我看好这家公司？并不是体量，它的体量线上和线下的都不大，看好它的唯一的原因就是我看好这个公司创始人孙来春的理念，我认为他有非常独特的特质，他的理念很先进，当企业很小的时候，他就明白自我定位，不要太把自己当回事，真正服务顾客才是第一位，其实现在基本上每个企业都会这么说，但是做的时候不见得这么做，而且绝大部分没有这么做。
但是林清轩这个品牌让我真切的感受到以服务顾客为中心，线上线下提供更好的服务，让顾客自主选择，想在哪里消费在哪里消费，想通过什么渠道得到服务就去这个渠道，而不是以公司利益为主导，左右顾客的选择。而这个转变的基础是整个公司的组织机构、利益关系都以服务顾客为中心设计，并且愿意为此付出行动，这种理念我觉得很先进，比如调整公司的组织机构，专门设立新零售部门、和零售KPI体系深度绑定。还有一点，在公司规模还没有那么大的时候，就把IT体系搭建好，有长远的战略眼光，才能在技术改革的路上不被抛弃在后面，所以我觉得这个品牌实际上做的是非常好的，值得我们去学习。
爱琴海商业集团助理总裁、企划部总经理：周宇桁
谁更关注客户的消费体验 存活时间就会更长
什么是新零售？站在品牌的角度来讲，爱琴海是一个是平台，能解决品牌很多消费效率问题，站在消费者的角度讲，能够增加更多消费者体验，这就是新零售。因为我们做的是营销和前端，能够把这两个方面做好就能产生更多的价值，因为零售本身不变的是在做价值的交换。之所以有零售这个行业在出现，就是我们跟消费者之间有价值的交换。怎么样真正传递价值，怎么样能够给消费者体验，这是零售的核心。
我们最近一直在探讨这个问题：消费者是不是只是存在虚拟空间里，需不需要现实空间，对现实空间的需要是什么？在现实空间里需要给他什么样的服务和体验，才能够把消费者从虚拟空间带到现实空间。
作为购物中心，爱琴海其实提供的是一个服务，而不是某一个具象的产品。从我们的角度上来讲，会员管理最重要的是在实体会员管理里设计消费者旅程，为什么消费者会选择到某一个商业空间，为什么会在这一个店铺停留。从我们核心的理念管理上，是一个服务重塑的过程，提供消费者未来和不久的将来需要的东西，而不是以前的每一个店铺、每一个商场都能给他的东西。
未来怎么在相应的服务上，更新我们的服务，怎么去做到服务重塑，是我们做新零售的核心。我觉得以下几点特别重要：
首先，在消费升级的过程中我们不能单纯强调技术，在传统的零售或者说是百货这个行业，我认为日本其实是一个特别不技术的国家，但是它在消费升级上，特别是零售的升级上，是走在前面的，比如最近流行的盒马鲜生和超级物种，日本很早就有了这种服务，某种意义上讲，我们是学别人的。
在日本，一家卖鲜榨橙汁的一家小店，它把橙汁进行特别细致的分类，鲜榨的橙汁来自于哪个产地，口味、甜度、酸度等等，大概有20多种，我认为在当前的中国是不可能实现的，但是在日本，这种商业模式就成功了。它确实卖的很贵，大概人民币40—60块钱一瓶，这也是一种新的商业模式。
消费者体验在餐饮行业尤为重要，我们看到餐饮对消费者的服务周期基本是3年，三年后大家对它失去兴趣了，所以现在各个餐馆使出浑身解数去重视消费者体验，包括现在的无人支付，实际上无人支付在日本早就已经有了，技术永远不是难点，难点就是传统企业习惯了自己的商业模式，难以转变思路，去创新对消费者的客户体验和改变。
其次，是互联网时代大家获取信息的习惯和模式，我认为传统企业是最难的但也是最有机会的，正是因为大家还没看到，所以谁先看到谁更有利，最近几年做的很好的都不是传统企业，都是跨界发展，改变了传统企业的模式。
现在有很多改变传统企业而成功的商业模式，就像我们今天一直在讨论的书店，我也一直以为实体的书店是不挣钱的，要么靠政策要么靠资本，突然发现有一家特别知名的书店是靠卖书挣钱的，而且在最近几年已经开始比互联网上卖的更好，原因就是他对消费者洞察已经比互联网的某些卖书的更深入，他对消费者的划分和理解，以及它在线下拥有渠道之后再重塑自己服务的能力都是非常精彩的。
所以，如果一个企业专注于思考怎么解决客户的问题，怎么去提高客户的使用感和未来越来越好的体验感受，这是我比较看好的。我一直很看好小米，我觉得还是有很多投资人看好他，因为他思考消费者连接的模式比较独特，看好他的模式。第一个原因就是阿里其实获取的是消费数据，小米未来可能会获取你的家庭数据，就是家里的所有数据他都有，室内温度、湿度，你要喝多少度的水，你爱睡软的枕头还是硬的枕头，每天几点起床等等，智能家居会获得另一块的大数据。不同于其他数据获取模式，这个平台不是榨取你的数据，只是习惯你的生活方式，他是传统的产品上叠加技术而产生一些客户体验和消费。
如果抱着自己的传统模式，想要继续往下发展的企业，不太注重研究消费者感受的，我觉得是比较敏感的，因为我们在一线卖场，而且是一个卖场面对200-300个品牌，谁死谁活我们都能看到原因的，谁更关注客户的消费体验，它的存活时间更长，不在于是不是在技术上有投入，如果技术投入是关注消费者体验必须做的事情，那就必须做。如果不关注消费者体验，哪怕拥有悠久历史和巨大体量的品牌，也会变得很艰难，就像一些国际的企业一样，突然有一天，你发现他不在了，因为他们离消费者太远了。
某家电集团用户管理中心总监
零售下一个增长点：是老用户带新用户
无论是B2B还是B2C企业，非常重要的一个趋势是更加关注用户的体验，为什么关注用户的体验，我们发现老带新用户已经占到30%，为什么会形成老代新？本身的产品质量+使用服务+后续交互体验一定是最好的，所以我觉得是零售的下一个增长点，是维护老用户关系，围绕老代新来实现。
另一个观点是从价格关注到价值，传统的打折和促销，已经不能再去打动消费者了，关键点还是回归产品本身的价值，产品能够解决的用户痛点是什么，能够代表的美好的用户体验是什么。所以不要一味的降低成本，从商业逻辑来讲，成本降的越低，给到用户的产品价值越少。
我们前期在做CRM的时候，是围绕产品做的。一开始全员做会员，包括拿一部分钱来划积分，采购巨量的礼品，然后给用户去兑换。结果发现一个问题，它可能就是你带来十个好的口碑，可是架构服务给你一千个或者一万个坏的口碑，所以用户关系管理，往前挪到用户在销售阶段开始的体验。从销售的体验、使用过程中的体验，还有未来售后服务的体验，做到了用户全生命周期的美好体验，并且我们每一个体验都做了相应的标准。
对体验的标准，最大的一个难点在于，用户真的出现了问题，要怎么办？我认为当下的客户关系管理，就是你要成为用户在企业内部的代言人，要有能力为用户发声，并且有能力驱动企业的各个节点，把用户的满意度、体验，用户的问题闭环做好。
所以用户的CRM管理权重的话可能只占三成，而前端的产品本身的管理，可能要占到7成，如果前端的7成做好了，后面的工作才有可能成立。成立之后，有三个点是可以做的，一个是积分，一个就是权益，一个是日常的交互，还有一个非常重要的点，就是用户KOL养成计划，让用户变成代表，为你发声。
我比较看好的是围绕人和社交的商业模式，目前来看，像拼多多这样的社交电商，让京东这样的大平台都比较紧张的企业。
我认为所有的零售现在整个进入一个价值回归的状态，就是前些年大概2015年的时候程序化、数字化等等还在热炒的时候，很多的营销人都在提高数媒广告、内容营销，实际上还是回归到人和人的价值。所以我觉得只要能跟社交、跟用户与用户之间的关系，跟社群关联在一起的企业，未来的模式一定会很好。
如果不关注人的价值，不关注利润方生态的问题，企业一定会没落的，价值一定要共享共创共赢，如果所有的好事都你一人享，这样的企业是我不看好的。
