一家公司如果在一个行业获得了太多的成功，很容易形成自我认知的固定思维模式。
今年4月的中兴事件，引发了一场全体国民关于“自主创新”话题的大讨论，也激起了一批优秀企业家的“造芯”激情。其中一个典型代表就是格力的董明珠，今年的8月14日，珠海零边界集成电路有限公司注册成立，注册资本为10亿元，法定代表人为格力电器董事长董明珠，公司主业是芯片设计。
然而，网民这次不再像支持华为、小米一样热情，反而普遍唱衰。因为这属于跨界“造芯”，正如TCL董事长李东生在接受采访时认为：“家电企业跳到陌生领域风险高，国内外芯片差距大，国内落后海外至少20~30年。”
同样是创新，为什么跨界创新却会引来一片质疑之声呢？原因在于任何一家企业都有自己的核心领地，我们称之为身份域（Identity Domains），它是指企业以核心竞争力为基础奠定的业务领域。如果企业在身份域外进行研发投资，将破坏消费者对企业核心身份的固有认知，进而产生前述的消费者唱衰格力“造芯”战略的现象。
然而，现实中企业创新到底是应该只局限于身份域内，还是也需要进行积极的跨界创新？无论是身份域内，还是身份域外，企业应该只是简单地进行“打补丁”式的跟随或改良创新，还是应该走一条颠覆性的创新路径？
“打补丁”式创新缘何遭遇市场驱逐
科学技术是第一生产力，此话属于老生常谈，但绝对不过时。虽然高通没有生产一部手机，但从2013年开始，它通过生产芯片每年营收就超过了200亿美元，利润超过99%的手机制造商。三星2017年因受Note7爆炸的影响，手机销量大幅下滑。但三星2017年的净利润却达到395亿美元的历史新高，同比增长83.5%。为什么呢？因为三星掌握着全球最顶尖的面板技术，苹果手机都不得不用三星的屏幕。
然而，在组织创新领域，大部分企业其实走的是“打补丁”式的渐进创新路径，根据主要市场的主流客户一直以来所看重的性能层面，来提高成熟产品的性能。学界将其称为利用式创新，反映了企业将资源投入现有领域，以强化现有知识、技能与相关流程。
基于路径依赖学习过程、学习曲线效应，利用式创新的结果是积极的、可预测的，具有空间和时间上的接近性，会对组织创新绩效产生积极作用。但是，当环境动态性高时，企业面临技术的迅速更新、客户需求的剧烈变化，以及原材料供应和价格的显著波动等外部环境，企业将难以通过利用式创新，凭借原有的知识、技能与流程来应对竞争。这是因为企业固守和改良现有经验，会随着这些能力价值的逐渐降低而导致公司失利。尽管利用式创新可以确保系统的有效性和稳定的现金流，但此时利用式创新也可能导致企业被市场驱逐。
现实中总是会出现一些突破性创新的企业，它们致力于具有较高风险的投资，获取全新的知识、技能与流程。学界将其称为探索性创新，它通过开发新的技术解决方案、新的分销渠道，提供最先进的产品服务，以满足客户多变的需求，使企业在技术上处于领先地位，赢得超额绩效。
一般来说，颠覆性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品，但它们拥有一些边缘客户（通常也是新客户）所看重的其他特性。比如相对于哈雷-戴维森公司和宝马公司制造的大马力公路摩托车，本田公司、川崎公司和雅马哈公司在北美和欧洲推出的小型越野摩托车算得上是一种颠覆性技术；晶体管相对于真空管是一种颠覆性技术；保健机构相对于传统的医疗保险商也是一种具有破坏性的颠覆技术。
然而，上述案例所提及的颠覆性创新行为一直停留在企业的身份域内。而现实中，也有一些创新属于跨界行为，企业要么以行业颠覆者的形象进入一个新的领域（比如特斯拉于传统车企制造商；Airbnb于传统酒店企业而言等）；或者以跟随者形象在新的领域建立一个进攻立足点，通过模仿新行业对标企业的做法，为未来提供一个战略选择的可能性，比如美团进入出行领域；滴滴进入外卖行业等。
有“身份”的组织如何选择创新
现在的商业竞争对手往往不是来自本行业、本领域，那些能够颠覆本行业的竞争对手往往来自行业之外。因此，一家公司在实施创新战略时，除了在身份域内积极进行利用性与探索性创新外，还要紧盯着身份域外，进行行业外的跟随或颠覆创新。因为你不去“打劫”别人，别人有可能就会来“打劫”你。一家公司如果在一个行业获得了太多的成功，很容易形成自我认知的固定思维模式。这些方面，诺基亚、摩托罗拉在手机领域的江湖地位如何被乔布斯的苹果手机完胜就是最经典的案例。
综上所述，我们提出一个创新与组织身份域关联性的四象限图（见图1），其中纵轴代表组织创新（“探索式”与“利用式”两个维度）；横轴表示企业身份域位置（域内与域外，即核心与外围）。该图试图揭示企业在核心与外围领域针对不同的组织创新模式应该采取的创新策略。
业内颠覆创新
“华为造芯”的创新策略其实就属于图1第②象限所描绘的情形。早在2012年前，华为就成立了专门负责创新基础研究的“诺亚方舟实验室”，在芯片领域投入“四亿美元与两万人”进行“强攻”。目的是通过自主创新，减少对美国政府的依赖。近两年华为Mate、P和荣耀V系列上用到的华为海思的麒麟芯片，已经达到了世界级的水准。在去年国内前十大集成电路设计企业当中，海思以361亿元销售额排名行业第一。
正如开篇中所述，一切没有底层核心的繁荣，都是虚假繁荣。中国的商业世界近几年非常繁荣，可事实上，目前中国的这些独角兽们，大多数是依靠创投资本的不断输血而存活的。作为舶来品的“独角兽”这个词，在海外往往是一些高科技企业的代表，属于高精尖的新兴产业，而在国内则被商业模式创新的互联网平台企业占据。它们看上去是个庞然大物，但基础其实并不牢靠，缺乏底层的核心技术支撑。第②象限内的企业往往具有非常强的研究和探索精神，不满足于产品或服务“修修补补”式的微创新或改良，而是直接向所处领域的最核心技术发起攻击，以免在产业链的最核心节点受制于人。
业内改良创新
现实中大部分企业的创新战略处于第③象限，走的是一条以客户或竞争导向的改良创新路径。当市场出现萎缩时，企业首先的反应是思考自己的产品或服务为什么不受消费者欢迎了，或竞争对手的产品或服务在哪些方面做得更好，通过市场调研与竞争对手分析，企业重新对自己的产品或服务进行定位与改良，试图重新获得消费者的青睐。然而，这种传统的应对策略在跨界竞争格局下将变得不再像以前一样灵验，因为在跨界竞争时代，你之所以失败，并不是因为你做得不好，而是因为你被跨界者打劫了。正如诺基亚前CEO奥利拉曾说过：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”
因此，我们认为企业创新要一只眼盯着身份域内，另一只眼盯着身份域外。你不敢跨界，就有人跨过来打劫。比如招商银行与韩国咖啡品牌Caffebene、优衣库与星巴克、服装品牌GAP出售杂志与书籍等，这种跨界组合的现象在近年来大量涌现。对于消费者而言，如果前往银行办理业务需要排队时，能够有一杯咖啡陪伴，就不至于等待得如此难受；而且为了喝咖啡而前往门店消费也可以向银行服务人员咨询投资理财。
跨界跟随创新
企业在进行跨界创新时，我们认为有两种思路（如图1中从左至右的虚线箭头所示）：第一，跨界跟随创新（象限④）。处于该象限中的企业，跨界的目的并不直接指向颠覆，更多的是基于一种战略试验的理念，通过主动的战略试错来不断拓展企业的业务边界。比如美团点评，它在布局新业务的同时，也在陆续关闭不合适的业务。早餐外卖、排队机、WiFi以及停掉的便利店和充电宝，超过10个内部项目在试验一段时间之后被拿下。
正如克里斯坦森教授的观点，如果企业长期以来都在不断地试验新产品、新技术、新销售渠道、新改进方式和新客户单位，一旦公司后来感觉到变化出现，就会有许多试验成果来扩充其“锦囊妙计”，从而更容易为公司的业务转型找到新的方向。
当然，还有一种可能，就是企业在与竞争对手的竞争对抗中，试图通过主动的战略变革在新的跨界领域建立一个进攻立足点，通过模仿或跟随新行业对标企业或竞争对手的做法，为未来提供一个战略选择的可能性，比如美团进入出行领域；滴滴进入外卖行业等。
跨界颠覆创新
作为企业进行跨界创新的第二种思路，一提到跨界颠覆创新（象限①），我们首先想到的是苹果作为电脑企业对手机行业的跨界颠覆。这方面的案例其实也不鲜见，比如诺基亚通过首次在手机内嵌摄像头颠覆了数码相机行业，特斯拉的电动汽车对于传统汽车行业的颠覆等。但跨界颠覆性创新可以通过战略规划和设计出来吗？它是不是可遇不可求？
战略学习学派的观点认为，战略很少是被安排与设计的。企业应该在公司仍然健全、外部业务仍能保护公司在内部试验新的经营方式的时候实行改革，才能更好地维护雇员的利益、公司的力量和战略地位。正如英特尔前CEO格鲁夫的观点，公司越是在舒适的时候，越需要思考转型，没有试验和混乱，旧秩序绝不可能让位于新秩序。
现实中有一些非常卓越的企业，通过主动的战略试验寻求跨界的颠覆性突破。比如微信对电信运营商的跨界颠覆；互联网企业阿里对传统银行业支付业务的颠覆。甚至在对“缺芯”危机的担忧中，互联网巨头阿里宣布了具有跨界颠覆性的“自研AI芯片”战略计划，全资收购中国大陆唯一的自主嵌入式CPU IP Core公司——中天微系统有限公司。
从战略试错到战略选择
针对创新与组织身份域关联性的四象限图，我们可以得出一系列管理建议与启示：
第一，组织创新要一只眼盯着身份域内，另一只眼盯着身份域外。在跨界竞争时代，只专注于自己主业领域内的创新战略还远远不够，未来行业之间的边界将变得越来越模糊，你的竞争对手有可能来自“四面八方”。与其坐等被别人“打劫”，还不如主动进行跨界性的战略试错、试验与创新，为企业的未来转型与发展增加一种战略选择的可能性。
第二，无论在身份域内与身份域外，企业都不能只停留于“打补丁式”的利用式创新，而应积极布局具有颠覆性的核心技术前沿阵地。一切没有底层关键性技术支撑的商业繁荣都是虚假繁荣，终究会受制于人；同时只追求商业模式创新而缺乏产品基础竞争力的企业也很难走得持久。泡沫吹得再大，也是无源之水，终究会有破灭的一天。
第三，对于跨界创新，由于模糊与淡化了主流客户对企业固有的身份认知，企业将面临更大的创新阻碍与品牌风险。因此，企业要视具体的行业环境决定采取哪条路径：是采取跨界跟随创新战略，还是跨界颠覆性创新战略？前者可以让企业很安全地在新的领域构建一个立足点，通过模仿或跟随新领域的竞争对手或标杆企业，不断提升自己在新领域的竞争实力；后者则直接向新领域的最前沿与核心的技术阵地发起攻击，最终目标是掌握行业产业链的尖端话语权。
第四，对于跨界创新战略的实施，组织内部在资源配置上必须提供明确的制度支持。如果组织缺乏一种弹性、包容、自由的文化“土壤”，主动的战略试错其实将很难发生。比如原阿里副总裁鲁众曾明确提出，阿里能够在做预算时留出20%资金去“浪费”，去支持创新，去容许试错，这种机制可以促使潜藏在员工与顾客内心的创新激情被释放出来。
第五，为了成功实现跨界创新，企业在战略上要积极进行主动试错与试验，但这种积极的战略试错并不能“天马行空”地进行，而是要在保证战略根本的前提下进行。比如在互联网行业，尽管BAT提出了平台生态战略，通过跨界创新涉足了众多的业务领域，但是BAT始终有自己的战略根据地，即始终有一根主线（“占领山头”的核心业务）系于手中。在消费者的认知心智中，它们都各自有自己独特的身份“标签”，由此才能保证企业的跨界创新尝试并不会对已有的“身份”构成混淆。
作者/ 邓新明 武汉大学经济与管理学院、武汉大学企业战略管理研究所教授、博导
