梅花创投创始合伙人吴世春说，一个企业的价值，90%在团队；一个团队的价值，90%在创始人身上；一个创始人的价值，90%在战略能力身上。
“有道无术，术尚可求；有术无道，止于术。”
其实，企业竞争获胜，首先是企业家在战略上获胜。许多创始人常常犯一个错误，那就是用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。殊不知，自己却在错误的道路上越走越远。
梅花创投创始合伙人吴世春说，一个企业的价值，90%在团队；一个团队的价值，90%在创始人身上；一个创始人的价值，90%在战略能力身上。
9月22日，吴世春在“创业心学实验室” 6期的课堂上，与黑马学员分享了创业者需要的思维认知体系，并指出了创业者需具备的4个战略能力：战略思维的能力、战略机会的把握能力、战略布局的能力、战略耐心。（点击了解创业心学实验室，与吴世春老师一起交流学习）
本文3309字，系节选自2.1万字导师讲授内容。
整理 |（创业黑马知识中心）曹珂
创业需要坚持，但前提是你坚持在正确的方向上。如果战略错了，战术上再怎么坚持，结果也只能是在错误的道路上愈走愈远。
只有经过深度思考后的坚持才有意义，意念也更不容易摇摆。坚持不是蒙眼狂奔，更不是靠情怀。
创始人一定不要用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。没有经过深入思考的坚持，就只是战术上的勤奋。
做事的三个层次
（1）战略层：事物发展的宏观方向把控是CEO的使命。
（2）战术层：为了实现战略，分解下来的执行方针是中层骨干的使命。
（3）运作层：为了实现战略和战术，最基本的整体运作和运营，是员工的体现。
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很多人经常搞混这三个层次。比如创始人是技术出身，总觉得技术总监做的不好，于是自己去写写代码；再比如，创始人是销售出身，总觉得要体现出自己销售上的能力，于是将自己划成一个大销售。
创始人必须牢记自己的使命是把握公司的重要方向：找人、找钱、找方向。
创业者常犯的错误
一个公司即使再小，也会面临各种各样的问题。
创业者常常容易犯一些错误。
比如， 996式自嗨，加班到感动自己，但业务却没有质变；
比如，执行能力很强，跑得很快，却总跑不过竞争对手；
再比如，总觉得别人开挂，一年完成三轮融资，自己却处处碰壁，开始怀疑人生
……
创始人犯这些错误，背后的原因是什么？不是战术问题，而是创始人认知力、心力不足，战略不清晰。
创始人要提升自己的认知力和心力，同时公司还需要有战略，而战略能力是一个CEO很重要的能力。企业竞争获胜首先是企业家在战略上的获胜。
CEO首先要想的是，你现在每天做的是战略上的事，还是战术上的事？你每天花多少时间在战略上？如果你每天想的问题，是一个总监就能解决的问题，那意味着你在战略上还没有成长为CEO。
创业者需要哪些战略能力？
创始人的价值在战略能力上。
一个公司如果拥有一流的战略和三流的战术，最后可能得到二流的结果；而一个公司如果拥有三流的战略，即使拥有一流的战术，最后也只能得到四流的结果。
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所以，一个企业的价值，90%在团队；一个团队的价值，90%在创始人身上；一个创始人的价值，90%在战略能力身上。
我认为，创业者需要具备4个战略能力：战略思维的能力、战略机会的把握能力、战略布局的能力以及战略耐心。
1.战略思维能力。
如果一个CEO没有提高自己的战略能力，可能只能抓住一些小机会，赚一些小钱，公司始终长不大，而自己可能变成一个小老板。
（1）创业就是一场在未知的世界里面的冒险，很多新问题都没有答案。
（2）CEO要使用第一性原理去看待事物的本质。
企业的本质是创始人选择一个领域，在该领域获胜，并成为该领域具有持续经营和盈利能力的公司。企业成功靠的是系统性，而非靠一城一池。CEO创办一家公司时，要清晰地了解天花板有多高，未来趋势是怎样的，这些会决定一家企业的价值，CEO要用第一性原理来思考事物的本质。
（3）CEO要用终极性思维去看待事物的发展。
你要反思自己的生意是否值得长期经营，未来五年或十年还能否持续，商业模式是否对，很多生意是过时的、短暂的、赚不了很多钱的。
（4）CEO要站在未来看现在，战术是解决当下的问题，战略才是解决未来的问题。
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你们有没有做过这样的事？你在遇到事情时的第一反应是我要让企业活着，于是只解决当下火烧眉毛的事，而不是做一些有战略高度的决定。
其实，一个企业面临的问题通常只有几种：紧急重要、重要但不紧急、紧急但不重要、不紧急不重要，CEO要辨别这些问题，要谋局不偏局，解决未来的问题。
举个花点时间的例子。我投它的时候，创始人告诉我，未来中国的鲜花消费一定会由“悦人”变成“悦己”。过去，消费者买花是送给领导、女朋友和病人，未来则是买来取悦自己，不送任何人。“悦己”就需要价格更便宜，需要更常规的订制模式，这是未来5-10年用户消费的产品。
再举个趣学车的例子。趣学车创始人刘老木原来在赣州创业，我告诉他，要想改造一个传统行业，必须要有人才、资金和先进的思维，你应该去北京。后来，他来了北京。
2016年，趣学车的竞争对手“好好学车”倒闭了，按道理他应该发一篇文章回应一下。但当他看到我朋友圈一段话“别人家的墙倒了不能扶，哪怕不去推也是一种善良”，于是他打电话给好好学车，询问有哪些困难，后来好好学车将后续服务给了趣学车，其高管秦磊也加入趣学车任COO，还带来了一笔重要的融资。
这是战略上的事，刘老木在争取更多的同盟军。他在为别人点亮一盏灯的同时，也在未来某个时刻为自己点亮了一段路。所以，有时我们要但行好事，莫问前程。
2.战略机会把握能力。
（1）对趋势性机会的判断能力。
技术、社会、人口结构的变化与发展，创造了不可逆的趋势性机会。比如，现在消费人群主力已从过去的70后和80后，变成了90后和00后，这就是趋势。再比如，中国80后有2.18亿人，90后有1.85亿，00后只有1.49亿，人口呈下降趋势。
我们无法阻挡趋势，因为技术和社会发展是不可逆的。比如，媒体领域，纸媒一家家关停，电视媒体空心化现象愈发明显，很多省台一天的播放量可能还超不过一个普通抖音大V。我一个朋友原来靠电视媒体垃圾时段卖保健品，有几年做得很好，但这几年生意很难做，投放效果很差。我问，为什么不转向手机呢？他说不懂，没有团队。如果你对趋势视而不见，趋势也会把你甩在后面。
（2）搭便车的能力。
滴滴创始人程维便搭上了移动支付推广的这个大便车。当时，支付宝和微信支付为了抢夺市场份额，瞄上了打车产品，所以微信支付战略性烧的10块钱中，有9.5元给了滴滴。
（3）把握价值洼地的能力。
每一种新媒体的兴起都会有价值洼地。比如，微博最早兴起时，微博的广告很便宜；现在抖音和快手都在对大号进行扶持。
（4）创造机会的能力。
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没有机会，创造机会也要上。我指的机会，更多是战略性的机会。
（5）战略机会需要100%精力投入和最高优先级。
当你遇到战略机会时，需要100%精力投入和最高优先级。
比如，福佑卡车现在是国内一家在物流科技领域领先的企业，目前十几亿美金的估值，我认为它很快将会成为一家百亿美金的公司。最初，他们来梅花谈融资时，梅花只有两个人，而当时也有几家投资机构想投资它，我们立即与创始人签了Termsheet。我们在投资很多项目时，都很快去签，很少犹豫，因为对投资人来说，好项目就是你的战略机会。
3.战略布局能力。
（1）CEO要动态看待各种积极因素的内在关联。比如，刘老木当时就是抱着“但求好事，莫问前程”的心态，很多事情可能当下不一定马上有回报，但你一定要用动态的方式去看待人脉资源。
（2）CEO要在人脉和链接上多用功。你和一个人交流，可能不能立马带来生意，但人脉就是你积极的布局，而且你在与他人信息和思想上的交流也能让你收获颇丰。
CEO大部分时间做的都是人的生意，这不是说让你自己去做业务和拿单，而是说你能否进入更好的圈子，能否深耕信息平台，给你提供信息和思想交换的人的层级是否越来越高。在人脉和链接上，CEO要跟不同的人交流，把自己变成一个链接器。你可能和做短视频、化妆品的人不在同一个行业，但只要他优秀，你就要去认识。很多公司是跨界的，所以你要跨界建立链接，搭建人脉。
（3）在对的人身上吃亏本身就是价值。我一开始做投资时，很多时候和别人一起投，我投一块，他也投一块，他占3个点，我占2个点，我吃点亏，还多做点事情。当你在行业里无名时就要多吃点亏，早期多吃亏就是占便宜。
（4）战略布局成本最低，收获最大。
大部分时候，战略是个抉择取舍问题。我们在不断地舍弃一些不能同行的员工、伙伴、朋友和不重要的业务。如果一个创始人要快速成长，就要在前行的道路上不断选择伙伴。很多创始人说，公司元老成长慢，是否要继续带着他一起走？这时你需要做抉择和取舍，他能跟着走就跟着走，不跟着走也不要强求。
CEO每天要做最重要、最关键的事，要分清长期收益和短期收益。你的事业，你建立起来的平台，你的行业名声和人脉，这些都是长期收益。
4.战略耐心。
当你运气不好时，不要盲动浪费弹药，一定要减少消耗，等待运气好时再战斗。
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我觉得人一生中都会有4-5次大的机会，有的机会错过后不要后悔，因为后面还会有新机会，你要提高把握机会的能力。
梅花投资了小牛电动车。当小牛遇到挑战时，其他机构都选择撤资，我分析清楚后又继续带着新的资金支持小牛，后来小牛也顺利上市。所以，我觉得战略布局、战略耐心非常重要。
创业者要把更多的时间和精力放到战略上，把自己培养成一个能够在战略上思考的创业者。
