福座母婴护理中心联合创始人兼总经理 陈磊
福座母婴产后护理中心成立于2009年，是国内高端母婴护理行业最早的一批弄潮儿。成立10年，如今一共经营着2家直营店，员工200多人。
福座的客户主要是社会名流或成功人士，甚至还接待过4名世界冠军。因为产后护理是重服务的行业，商业模式非常重，交付时间也长，虽然只有2家店，但是总经理陈磊在过去一直紧绷着神经，企业的服务品质必须时刻确保100%到位，绝不能让顾客有一点儿不满意。
直到去年，在高维学堂接触到《流程型组织》这门课程，并且在蒋伟良老师的指导下，在公司导入了流程型组织变革。在短短的半年里，公司发生了翻天覆地的变化，今年上半年就已经完成了去年全年的业绩。更重要的是，员工的精神面貌发生了很大变化，每个人都充满斗志，脸上的笑容也更加灿烂了。
陈磊说：“它就像黑暗中的一束光，让我们看见了希望，也让我们对未来更加期待。”
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为什么导入流程型组织
这么多年我们来一直没有做加盟，哪怕是直营扩张也很慎重，因为这是一个关乎生命的事业，顾客在月子期间的26天都在护理中心，包括吃、住、保养、护理，还有早教等等，都是24小时每分每秒的呵护和照顾，容不得半点马虎。
而且它的商业模式很重。一个客户进来后，我们的服务界面就多达19个，需要20-30个人持续来服务妈妈和宝宝一个月时间。
图为世界柔道冠军于颂入住福座母婴护理中心。
交付时间长，环节多且紧密，致使流程众多，非常挑战一个企业的“内功”。过去十年来，我们一直在夯实自己的基础，每个版块都做的很深入，希望能给客户带来更高品质更好的体验。
然而，在导入流程型组织之前，虽然我们只有2家店， 员工200多人仍然觉得力不从心，不知道如何提高效率，怎么更快满足顾客的需求。
后来我接触到高维学堂，上了很多课程，现在是高维学堂大一年级的学友。当我上完蒋伟良的《流程型组织》这门课后，我就像发现新大陆，觉得这门课程特别适合我们这种“重服务型”产品。
在我听完了这门课程后，立刻组织了我的合伙人以及公司高管一起去上课，然后大家一致觉得必须要在公司里导入华为的流程型组织管理。
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“月子”就是“流程”
流程型组织变革带来的最大变化，就是它打破了固有的部门墙。
以前，我们也说要以客户为中心，要快速反应，但是再怎么强调也好，部门之间确实还是有部门的局限和桎梏。
在服务客户的过程中，涉及的部门太多，而且每个部门各自为政，导致我们做不到即时反应，每天都忙忙碌碌的，效率还不高。
但是，导入流程型组织管理之后，就不一样了。
流程型组织以流程为导向，重新思考每一个部门和组织的存在价值，重新搭建团队，以流程设置职位，每个职位的员工都是公司最优秀的人，实现跨部门高效协作。
它完全是一条龙的概念，一条龙经理负责端到端的满足客户的需求，一旦客户提出需求就迅速反应，马上决策，坚决执行。
为什么它能做到呢？
因为交付流程中的“一条龙经理”是这个流程里最大的权利中心，各个部门都听从他的指令，共同服务客户，快速反应，坚决执行。
交付流程的“一条龙经理”叫做FR， 这个职位是新增的，由普通员工担任，而不是由领导来担任。
FR不直接参加工作，行政管理职能更多一些，他不一定在技术上都精通，但他是离顾客最近的人，更懂顾客的需求。就像华为所说的，让听得到炮火的人来做决策。
更重要的是，各部门都以FR为首，大家一杆枪朝同一个方向，顾客有什么事情直接报告FR就可以了，FR直接指令各部门作出反应。不像以前，不能跨部门发指令。
而每个流程里都有一个owner，比如说我们的交付流程，owner就是店长，他是为一条龙经理提供资源和帮助，是服务于一条龙经理的。
在流程型组织里，它是一个更先进的矩阵式组织结构。
横向上，由FR来领导各个职能部门，FR就是他们的直接上级，他可以跨部门做决策。
比方说，FR发现现有母婴护理师在操作上有瑕疵，他有权利将母婴护理师更换，打回“培训中心”重造，再上岗。并将最优秀的母婴护理师派至客户房间。他就是这个流程上的“老大”。
纵向来看，每个部门里也有负责人，他们更多是负责对部门员工进行技能方面的培训和指导，考虑如何让员工变成训练有素。比如说，护理部的职责就是对护理人员进行技术的指导、培训和教育。
但在交付过程中，是由FR来领导的，所以它是一种矩阵式的组织结构，有横向的也有纵向的。
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让销售在流程里运行
这个流程上的“一条龙经理“叫AR，以前叫做销售顾问，AR跟以往不同的地方在于，他不是一个人在作战，不是一个人面对客户，而是团队作战。
我们现在引入了铁三角的概念，由AR、SR（即方案经理，根据客户的独特需求，制定客户专业的月子方案）和FR（交付经理）三个人形成一个铁三角， AR面对顾客需求，SR根据客户需求制定解决方案，然后跟客户沟通核对和签约，最终实现客户价值。
在销售流程中，AR就是一条龙经理，所有人听从他的指令，共同服务客户。而销售流程的owner营销总监则是为AR提供协助，匹配更多的资源，为客户提供更快速、高质的服务。
所以，铁三角的出场是流程型组织下的销售流程的重要特征，是大概率实现流量转化的法宝。
客户经理和方案经理共同形成一个矩阵，然后再加上交付经理，负责产品的稳定量产以及交付，提高客户的满意度。这就是“铁三角”背后的逻辑。
铁三角的意义，归根究底，都是在深度把握客户需求情况下，做好客户界面，进行以项目为中心的团队营销方式，牢牢的对客户进行立体营销，从商务、交付、产品解决方案等等各方面来满足客户价值。
导入销售流程一条龙后，我们签单率上升了，我们两家店一共50多个月子功能房，可以提供的房间月月都很紧张，很多个月份都已经售罄，现在是“一床难求”。
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减员增效：以奋斗者为本
福座母婴是于2018年圣诞节前一天开始导入流程型组织的。实施之后，给公司带来很大的变化，可以用翻天覆地来形容。
首先，通过流程的梳理，我们打破了部门墙，统一所有人的方向，以客户为中心，为她们提供专业、优质的服务，让我们的服务型产品的提供更有保障。
另一方面，大大提升了组织效率。今年上半年我们就完成了去年一整年的销售业绩，但在这个过程中，我们没有增加人员配置，反而是削减了员工数量。
以客户为中心，就是成就客户，为客户创造价值。为客户创造了价值，福座才有更大的社会价值。
怎么做到的呢，就是以奋斗者为本。
流程型组织变革里面必须包含着组织能力的提升，其中包括PBC绩效考核（个人业务绩效承诺），任职资格体系搭建和薪酬结构管理，这些是流程型组织配套的内容。
这是一个全面立体的评价体系，可以概括为：什么样的员工（任职资格）在什么样的职位（职位认定）创造出了什么样的业绩（绩效评价），我们给他怎么样的价值体现（薪酬结构）。
我们把所有的职位都梳理了一遍，做了职位的评级，以及各个级的标准，然后在根据这个职级去搭建员工的薪酬体系以及分赃机制。
分赃机制就是奖金机制，这也是从华为学过来的。比如铁三角也有自己的分赃机制，公司会拿出一定比例的钱作为奖金包，具体怎么分钱，是靠铁三角团队里的人自己协商。
当然，提升了效率之后，比如两个人干三个人的活，减掉一个人的话，节省的这一部分成本，60%会分给员工，40%的留给公司。
虽然没达到蒋伟良老师所说的，人少一半。但这是一个过程，需要我们不断优化流程，激活组织活力，提升组织效率。
而且，导入流程型组织变革后，管理明显井井有条了，效率提高了，服务质量提升了。
导入华为的流程型组织管理是一个革命性的飞跃，通过变革以后，员工的精神面貌都发生了很大改变。他们真正感到自己是奋斗者，实现个人价值最大化。
而且，导入流程型组织之后，我们的管理能力也有了很大提升，我们觉得自己也有能力去服务更多的客户了。今年要开出来三店、四店，实现向多店经营的模式的飞跃。
同时，我们也开发了新的产品，比如大入宅产品。因为门店无论效率多高，它都是有天花板的，一个月就只能服务那么多人。
但是，大入宅产品就可以突破这个天花板，把高品质产后护理的服务直接送到顾客家里。
这个大入宅产品，仍然针对中高端家庭高品质护理的需求，把月子中心搬回家，在家也同样享受在中心一样护理级别的高品质月子服务。
我们会有产后定期医生查房、营养饮食管理、产后康复计划、早早教课程等一系列专业服务提供给客户，有十几个人的团队去服务产后妈妈，由于有了流程型组织管理的这个抓手，高效、安全、科学、专业的产后护理服务能够完全兑现交付。
优质高端入宅月子产品是市场上的空白，需求量其实非常大。福座大入宅产品一上市，就出现了供不应求的局面。
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拥抱变化，砥砺前行
在流程型组织变革中，比较大的挑战，还是员工面对变革时的这种心态的挑战。
毕竟，变革就意味着不确定性，大家都会对不确定有种恐慌，同时也比较敏感和抵触，这是人性的一种正常表现，我觉得是可以理解的。
因为它跟以前的工作文化、工作氛围、工作的流程等等，都发生了变化。在这方面，我们仍然需要努力，鼓励员工走出舒适区，拥抱变化，提升能力，适应工作的新要求。
其实，华为在导入流程型组织时，也遇到同样的情况。但是，任正非说，“先僵化，后优化，再固化”，变革需要坚定不移地去推行。
我们也是如此，坚持不懈，简单的事情重复去做。
当然，作为一场变革就必须要不断地进行宣灌，大会，小会上宣灌，员工内部区域内张贴标语，让大家理解流程变革，支持流程变革 ，同时我们也会请蒋伟良老师来帮我们进行现场培训和指导。
员工一开始可能会抵触，但是一旦开始推进后，随着效果的出现，大家也慢慢觉得这个对于企业的未来是有帮助的，并且对自己也是有益的。
更重要的是企业奋斗者在接纳了这场变革后，他们也会清晰地看到，公司的未来会更美好，个人的价值也能在这个平台上实现最大化，因为流程型组织变革是以奋斗者为本的。
在蒋伟良老师的指导下，我们一共梳理了6条流程。我们有战略流程、销售流程，交付流程、市场流程等等。目前这些流程都已经全面导入，所有的流程都在实施落地中。
流程型组织管理是世界级管理方法论，是我们提升管理水平的一个抓手。这种管理方法很科学、很具体，给我们提供了一个明确的路径，当你把流程梳理好，你就扎扎实实地按着流程去做就可以了。
一个组织只有变成流程型组织，所有员工面向客户，所有管理者服务员工，在这个结构下才能真正激发个体的主观能动性。因为客户的需求能够不断激发个体，像脉冲一样冲击整个组织，这样组织真正具有生命力。这就是流程型组织的意义，也是我们导入流程型组织的目的。
