当你看到上面这张图，会想到什么？
我认为，推动社会发展的底层力量无非两者：不断迭代升级的科技和循环往复的人性。而所有的商业和管理理论都基于此。近些年，科技领域，尤其是基础科学领域已经发生重大变革，量子物理、混沌科学都在冲击我们的世界观，从牛顿建立起来的经典科学正在解构。
原来，这个世界是一个相互关联和相互进化的世界，并非线性发展的，并非现有科学可以解释清楚的。这个世界上不仅存在着结构和秩序，更存在着混沌和失序。
2009年，布莱恩·阿瑟《技术的本质》一书出版，前段时间刚啃完，阿瑟提出以技术进化的视角，赋予技术以生命的意味，技术具有DNA，技术自我创造、无中生有。这种视角的转换不是只是抽象的，还是技术角色大变换的真实反映——现代技术不仅是稍具独立的生产方式的集合，而且已经进化成创造经济结构与功能的语言。
这意味着，复杂性科学已经开始影响和塑造新的商业形态，随着而来的，是我们必须更新对企业的认知方法论和研究框架。过去产业是划分企业的重要标志，学界一直推崇哈佛学派S-C-P范式，即“产业结构——竞争行为——企业绩效”的研究框架。
移动互联网过后，我们和君商学倡导I-C-P：互联网属性——竞争行为——企业绩效。
未来将没有互联网公司之说，将以不同的属性划分：消费型互联网、生产型互联网、资产型互联网、人力型互联网、媒介型互联网等等。过去并购重组基于产业思维，未来并购重组基于互联网生态共生思维，不存在传统企业，而只存在：互联网生态思维VS传统产业思维。
以上，是我们研究企业的视角，而商业模式作为企业经营的一项课题，基于新的科技突破，又将如何定义？什么是商业模式？本质是什么？
有人说是“企业赚钱的方式？”or“盈利模式”，有人说是一个商业系统的描述，包括各个组成部分、链接环节和动力机制。
第一节 理解商业模式
我们经过项目实践之后的理论提炼，认为魏炜、朱武祥先生在《发现商业模式》中的提法中肯、实用，即：商业模式本质是利益相关者的交易结构，由以下五个部分组成。
定位：首要回答的问题
解决什么痛点和满足什么需求？
定位往往是商业模式创新的起点，往往也是革新旧的商业模式的突破口。
业务系统：好主意之外，更需要一套运行机制。
苹果公司为什么成功？是什么支撑了6142亿美元市值？
苹果之所以成为苹果，不仅是因为做出了硬件产品，更在于它成功打造高品质的用户体验系统，包括内容服务、销售渠道和支付流程，一个高度受自己控制的包括由芯片、操作系统、软件商店、零部件供应厂商、组装厂、市场营销、零售体系、App开发者组成的强大生态系统，形成一套完善的运行机制。
业务系统是商业模式的核心元素，反映企业与其内外利益相关者之间的交易关系。
关键资源能力：二流的生意也要配一流的动能
关键资源能力：即指企业所控制的或所拥有的、能够使企业构思和设计好的战略得以实施，从而提高企业效果和效率的特性。
关键资源能力，包括：股东结构，领军人物，团队，研发，专业性，管理效能，信息技术应用，财务策略，发展历史等等。
盈利模式：赚钱的路径（凭什么？在哪里？向谁要？）
盈利模式：指企业利润来源及方式，从谁那里获益？谁可以分担投资或支付成本？例如大量的“内容”服务商，不仅仅对直接顾客赚取了收入（如票房、打赏），还有大量衍生的收入（如游戏、广告、其他衍生品）
现金流结构：血液是否有效供给？
现金流结构：怎样的支付流程和交易方式，乃至账期都事关生死，足以引发行业的商业模式重大创新。
投资价值：商业模式的归宿。
企业价值：即企业的投资价值，是企业预期未来可以产生的自由现金流的折现，企业的投资价值则是商业模式的归宿，是评判商业模式优劣的标准。
然而，我们对商业模式的理解并不应该止于此，围绕商业模式，我和我的项目组同事，以及创业伙伴，又经过很多次探讨，试图重新发现商业模式，触摸本质。我将观点提炼成两句话：
1、商业模式是内置于一个企业，如何最大化创造价值、变现价值的动力系统；
2、商业模式是落实业务战略的价值网络，是品牌营销的根基。
第一句话揭示商业模式的内涵，是有诸多接口的引擎装置，是企业经营的动力之源；第二句话划定商业模式的外延，既承接业务战略，又是品牌价值的根基。
重新发现之后，我们认为商业模式的关键节点有三个：
竞争壁垒（护城河）
你能够获取到稀缺资源。比如医疗服务市场里面，你有牌照，付上你有牌照，这就是稀缺资源，它建构着你的入门壁垒。你要用规模构成壁垒。这是大多数创业者碰到的问题，快速构建规模，用规模形成品牌化，最终形成壁垒。
选择就是技术性的壁垒，有一个绝招。你这个东西别人看得见，摸得着，学不会，你也能构建出壁垒来，即技术绝招。
可扩充性：
餐馆和媒体 vs 电商和游戏，请思考这两类生意的划分逻辑在哪里？
消费依赖：
巧克力、啤酒、烟草，因为独特的口味，所以高利润随之而来。
由此，引发了我们重新裁定对“好生意”的判断标准，或许，易于垄断、难以替代，是商业模式的重要锚点。
商业模式之争到底争什么，我们认为：商业模式说到底是对定价权的控制力。比如老干妈。
第二节 创新商业模式
不了解过去，就难以预知未来。
从工业时代以降，商业模式就在持续进化，最初非常简单：制造并销售它，只存在两个成本：？商品的制造成本；？商品的流转成本。伴随着互联网信息技术取得长足发展，以及越来越普遍而深度的应用，商业模式的演变表现出四个显著趋势。
1）改善供给端能力
互联网UGC（用户制造内容）：内容的消费者变成了生产者，互联网平台如优酷、Youtube。
3D打印：例如工艺品、飞机备件、人造骨骼牙齿，甚至“打印”别墅，如图
2）重新定义需求
C2B（用户到商家）：用户定制化的产品，比如电脑、手机。案例：小米手机，采用“不是买电表，而是收电费”的模式突破，如图。
交易过程彻底扁平化；
传统的卖库存模式变革成卖F码（推荐特邀通道的特惠码），饥渴营销；
然后通过需求集约驱动后端的整个供应链，后端的供应链组织大概在2-3周内满足；
几乎实现了“零库存”管理，每一个动态的库存都属于顾客。
3）改善流转效率
电子商务：降低成本的核心思想是提高商品到消费者的流转效率；
信息获取：扁平化中间环节；
品牌认同：高效的营销通路；
物流库存：降低存货比例，提升库存周转率，知名电商存货周转天数。
思考：如果商品流转成本为零（或者近乎为零），就能够创造最大的价值？
4）虚拟化商品，流转成本为零
商品充分地数字化；
电子书、点卡、歌曲、杂志、网络游戏 …
流转成本为零或者接近为零：虚拟网络中传送的速度无限快，流转成本指数级降低；
APP都在映射着某一类传统行业的形态，只不过是互联网的来到让它们变得不同。
在互联网出现之后，传统行业的商业模式发生了质的变化，主要是因为在数字化世界中存在三个重要定律，相互叠加，加速进化。
1）摩尔定律：每一美元所能买到的电脑性能，将每隔18-24个月至少翻倍；
2）吉尔德定律：主干网的带宽将每6个月增加一倍；
3）梅特卡夫定律：网络的有用性（价值）随着用户数量的平方数增加而增加网络的价值。
三大定律促进了数字化，最大限度地降低制造与复制成本，最大限度拓展了市场规模。此外，移动互联网的信息化管理优势和营销张力对企业的改造能力是颠覆性的，移动互联网打破时空界限，凸显其管理和营销的优势，使服务业公司有机会短时期内极速生长。在互联网发展的这些年，在不同的细分领域长出了各自的巨头，堪比百年企业的规模和价值，如图。
在这里，我们梳理得出创新商业模式的立足点，其实是对配置、流转、使用效能的优化。
配置效能的优化是指在生产端或者供应端改变了组织形式；
使用效能优化进一步释放需求，在更大范畴上满足客户的需要，塑造新市场；
流转效能的优化减少了流通领域的中间环节，强化了供应链上下游的协作。
再落一层，商业模式的创新路径有两个：？重新定义客户，？重新定义产品的价值主张。
产品轴线，关注产品，从产品到组合，再到产品价值链和系统，以谷歌为例。
客户轴线，关注人群，从客户到组合，再到客户价值链和系统，以IBM为例。
有一个竞争对手永远打不败，那就是趋势。在设计和决策商业模式的时候，企业家和创业者需要始终有更大的画面感和节点观念：顺势而为，顺时而变。在这里，势，指的是技术和需求；时，指的是窗口和周期。
最后，送给各位一副画，这是历次小圆桌形成的一个传统，在分享会结尾处用一副画点睛切题。
回到开头讲到的复杂性科学。我认为，在商业进化和模式演变的过程中，始终是由观念更新驱动，这里的观念更新，我指的是每个人的思维进化，而非知识积累。积累知识好比盖楼，楼层可以一层层堆砌，往往旧有的知识依然存在和发挥作用；而思维则像电脑操作系统，是一个版本有一个版本的更新，思维迭代要来的更根本，需要我们抛弃的也更多。
因此，我们需要经历一次又一次的觉醒，才能不辜负这个飞速流动的时代。
