在律师这个行业，出现了这样一家创业公司：累计融资的额度相当于这个行业里从第2名到第20名的总和；每年在新业务方面的投入，相当于这个行业里其他公司的融资额。这就是成立于2006年的上海百事通信息技术股份有限公司。
这家公司，是冯子豪与另外两位联合创始人夏振海、潘勇一起“误打误撞”出来做的。没有任何法律背景的他们觉得，看起来高高在上的法律，与普通消费者的实际需求之间好像有挺大的差距，“不就是一个工具吗？没必要这么不明觉厉吧”，于是开始做起了上海百事通，由冯子豪担任CEO。
艰难首战
那时候的冯子豪觉得自己能够改变这个世界，他看到了市场上的空缺，很是兴奋，觉得“大众需要这些，我们要快速做起来”。深受星巴克董事长、CEO霍华德·舒尔茨的影响，他有着浓厚的理想主义情结，认为这是能推动现代社会进步的事情，是能让整个社会更快良性运转的事情，自然要去做一做。加上冯子豪参与创建的第一家公司已经上市，他信心满满地提枪冲上了战场。
7×24小时法律服务
法律问题需要咨询，咨询就意味着互动，注册了上海百事通之后，他试图通过通信来嫁接客户，打通律师和消费者之间的通道，却发现问题并没有得到解决。“律师是用恐惧来收费的，这种恐惧式的消费通过电话来进行，用户为什么要相信你？信任让问题变得越来越复杂，做着做着发现快死了，就赶紧调整方向。”
于是，冯子豪做了第一个重要的改变：律师必须到上海百事通的呼叫中心来接听电话，按小时付费给律师，不能私下接案。如果遇到无法即时解决的案件，上海百事通会把案源集中起来，转给经筛选的合作律所，不收取任何费用。这种模式把为用户解决问题放在了核心位置，把原本事后诉讼的重度部分向事前咨询迁移，消除了用户获取服务和律师获取收入之间的直接矛盾，同时也为律所带来了案源。
这其实已经改变了交易结构，是“新的交易结构的安排”，当时在业内还无法找到对标对象，冯子豪只能带着团队不断试错。为了让用户体验做到最方便，冯子豪定下了7天×24小时的服务时间。但问题随之而来：平时有各自主业的律师们，每天能够来坐班的时间并不固定，如何才能把呼叫中心的时间安排妥善？
事实上，类似于自由职业者，除了助理类职位之外，律师与律所的关系相对松散，这个职业特点决定了大部分律师能够自主支配工作时间，利用碎片化的时间与上海百事通进行合作。在上海，上海百事通建立了第一个呼叫中心，随后，南京、广东、北京、深圳、新疆等五个省市分别有了规模不一的呼叫中心。
李想是一名律师。当他第一次听说有公司在律师中做起了“互联网+”模式的时候，吓了一跳，“没法理解怎么能这么做”。不过，出于寻找业务共赢和学习的考虑，李想还是进入了上海百事通。他发现坐班时间段的安排非常灵活。
“刚开始的时候我经常挑下午4点至晚上9点的班次，放弃了晚饭的时间来坐班，有的律师会选择上午7点至12点的班次。尽可能灵活排班，把碎片化时间最大程度地利用了起来，我觉得这是上海百事通前期产品的最大亮点。”对于到呼叫中心坐班，李想从不理解到成为习惯，甚至推荐了自己律所的不少律师来上海百事通。
上海百事通联合创始人、董事夏振海对于这点也非常自信，“如何排班、如何调峰、如何应对呼叫高峰期，这是一套复杂的大规模服务运营，我们每天的排班班次高达9个班次甚至11个班次，这种运营能力也是我们前期阶段的秘密武器。”多年的经验积累下来，律师通过电话完成交互咨询的成本下降了70%，“我们的运营效率远远超越了传统、纯粹的客服行业，更何况我们是专业服务。”冯子豪表示。
目前，上海百事通与全国大约3万名律师、逾3000家律师事务所展开了合作，每个月与约3000名左右的律师产生业务往来，平均每天有超过300名律师在上海百事通工作。其中合作频率较高的律师每个月能够从上海百事通获得成千、乃至数万元不等的收入。
打破定价模式
凭借积累的资源和渠道，上海百事通的品牌在律师界越来越响，对原有的模式所带来的冲击也不仅限于律师的接案模式，还包括定价模式。
在原先的定价模式中，定价权掌握在律师一端。同一个案子，不同的律师报价可能相差几千上万元，“事实上，一旦将‘拆解’海量案件而形成的大数据智慧，用于个案的处理，大部分案件的结果，就几乎与请哪一位律师关系不大了。”李想表示。
互联网的共享特质，将法律服务的定价问题从一种“说不清、道不明”的状态拽向了完全透明的另一端，挤压掉了大量的定价水分。
所有这些变革，都与传统理念产生了冲突。有一位律师甚至指责上海百事通“是对律师行业极大的挑衅”，冯子豪带着团队不断去和律师群体沟通：“在我眼里，任何技术、任何专业都是为客户解决问题，法律的价值正是在于解决问题，在于帮助客户维护权益。”
一些在业内颇具规模的律所也想模仿上海百事通的模式，成立网站进行电话对接咨询的服务，“但他们无法将两个身份，即律师身份和平台运营者身份划分清楚。不能既做运动员又做裁判员，只有将这两个角色泾渭分明地划分开来，才能做大。”李想并不看好业内的一些跟随模仿。
越过山丘
互联网思维这个词似乎有种想当然的迷人气质，让企业不再从传统的眼光去审视市场需求，而是想要去创造需求。加上资本的外力推动，互联网简直成了一个无所不能的武器。逐渐地，上海百事通也动起了移动互联网的心思。
冯子豪想要开发出一款基于移动客户端、能为用户提供便捷且价廉的法律咨询服务APP。在2014年1月19日，技术背景出身的张博加入了上海百事通，此前，他在土豆网、大黄蜂打车等互联网公司积累了不少技术经验。
移动法律服务APP
张博带队迅速组建技术团队，鸡血满满地把法律服务APP做了起来。通常，人们在想要努力做成一件事情的时候，总是尽可能地考虑周到、尽可能地计划周详，张博他们也不例外。如何找到适合自己的律师？如何与之建立信任关系？如果利用互联网，把双方的信息标准化、公开化、透明化，让用户在使用服务之前就可以产生比较客观、具体且深度的感知，信息不对称就能被有效消除，这也是上海百事通的移动法律服务APP最核心的价值所在，即产生交易信任。
在2015夏季达沃斯论坛期间，张博带领主创团队发布并演示了从下载到获取法律在线服务的整个过程。用户可以随时下单，选择相关问题分类，如婚姻家庭、合同纠纷等，众多经过认证的专业律师抢单之后，用户可根据自身需求选择合适的律师进行咨询。
对于这款法律服务APP，李想给出了这样的形容：“这在以前是不可思议的事情。”甚至不少业内人士开始模仿，但都不算成功。在2016年6月之前，上海百事通移动法律服务APP的用户保有量达到了近百万，日均咨询订单达到数千单，平均订单的接单响应率为98.8%，响应时间在30秒之内。
尴尬的运营转化率
数千万元的成本投入到了移动法律服务APP上，随之而来的不是想象中的成功，而是尴尬。这个尴尬通过一个数字流露了出来，即实际运营转化率。尽管有日均数千单的咨询量，但最终真正转化成业务委办的转化率，却离想象中的数字相差甚远。按照实际运营转化率来测算，如果想要达到一个万级、十万级乃至百万级的委办量，就需要有百倍乃至千倍左右的前端咨询和一个巨大的用户保有量，所需投入的成本一下子就变得无边无际。
反过来看，在上面的整个逻辑中，其实并没有什么不妥的地方，也正是因为这个逻辑看起来足够完美，以至于当预期中的结果并没有出现的时候，他们自己也觉得意外，才恍然意识到，这个逻辑并不是独立存在的，而是依存于市场的需求和用户承受度。
这是一个需要深究的话题。市场需求并非不存在，此前多年的电话咨询服务经历显然已经证明了这一点，但是打电话只是第一步，随之而来的问题是，用户为什么会打这个电话？他们希望得到什么结果？
这与法律服务本身的特点有很大的关系。法律服务虽然是刚需，但属于低频消费，又需要足够的专业度来支撑。这种需求与打车、外卖等不一样，它是不可预见的，是无法创造的，也是不可持续的。很多用户打电话只是简单地为了明确自己面对的究竟是什么样的问题，到了真正解决问题的阶段，普通C端消费者对于成本会非常敏感，想要追求高委办量，就必须成倍投入，“这不是一家公司的成本能够扛得住的”。
开始转舵
如果C端市场还不成熟，那么接下来应该做什么？
从C端转B端
冯子豪想到了企业法人。企业的法人代表是天然的法律产物，对于法律的需求显然要比C端消费者高很多。于是从2009年开始，他就带着团队开始跑街，到园区一家家上门去推广。
“他们很愿意听你讲，但是听完了并不愿意付费。因为对于他们来说，最急迫的是生存。”做着做着，冯子豪发现中小企业的生意也很难做，很多企业想用但是负担不起成本。这条路越走越慢。走到2012年，冯子豪开始对客户的定位重新做了思考：“当个人或中小企业的法律意识、需求意识只有5%~10%的时候，实际上这个群体并不是一个成熟的客户，而成熟的客户，如大型企业，自身都有法务部门，好像又没有生意可以做。
切入点究竟在哪里？换句话说，哪里才是纠纷最多的地方？
冯子豪把目光投向了大型的电商平台。
在这样的平台上，有千万级的卖家和亿万级的消费者，每天发生在这个平台的消费纠纷不计其数。面对这样重量级的B端客户，冯子豪刚开始觉得，“只要能合作就行”，形式并不重要。
事实上，上海百事通与某大型电商平台的合作也是一波三折。一般来说，大型企业各自设有自己的法务部门，如果有特殊的案件需要处理，大多也是倾向于寻找大型的律师事务所进行合作。如何获取它们对于自己平台的信任？只能靠耐心等待时机。
转机出现在近两年，随着电商行业的飞速发展，该平台上的法律纠纷也成倍增长。从2015年初，上海百事通开始与该电商平台进行合作，与以往蜻蜓点水式的合作不同的是，这次这一电商平台寻找的是真正意义上的法务合作。
上海百事通联合创始人潘勇详细介绍了上海百事通为该电商平台所提供的解决方案——SaaS法律服务平台：由于大量案件分布在全国各地，需要有一个系统平台对于这些案件的前期准备、应诉材料、出庭辩护等一系列工作进行运营和管理。
这个平台提供的，不仅是简单的信息匹配和对接。案件发生之后，由具备法学背景的运营团队进行预判，分析案件的类型、当地最合适的律师、当地接案的法庭主审法官的习惯与倾向、关键的案情要素、抗辩的关键点等，这一系列工作都构建在一个沉淀了上海百事通十年的法律服务经验和十年的案件大数据的多角色协同SaaS平台上。从发生到结案的整个过程，上海百事通的团队会配合律师、公证等泛法律服务提供者进行大量的运营工作。
得益于大型电商平台自带的巨大流量，此前在C端消费者中所遇到的量级问题得到了完美的解决，局面一下子被打开。冯子豪突然发现，自己的梦想就是实现大规模法律服务交互的可能性，而这家大型电商平台给予了这样的机会。
于是他又一次投入了数千万元的成本，花了一年的时间，搭建起了这个定名为“法商SaaS平台”的生产系统，“把法律服务用软的技术建成流水线，变成一种工业化的思维来生产。”
如何理解这套法律服务的工业流水线？
把大象放进冰箱
在逻辑学中有一个经典的问题：把一只大象关进冰箱需要几步？而上海百事通针对法律流程所做出的拆解，与这个问题的答案也有异曲同工之处。看似复杂精细的法务流程，冯子豪他们硬是用工科的思维，做了产品的流程拆解。
他找来了技术、法务和运营交互这三个团队，其中技术团队建立生产线，法务团队把流程进行标准化解构，运营团队负责落地环节的调度。往往一起诉讼案件能够拆解到几十个环节，拆解工作由产品经理与法务一起来完成，而环节中涉及的法律文本，如答辩词、抗辩词等多达上百种，上海百事通的团队将这些文本全部进行了数据化、模板化。
这也是上海百事通的另一个秘密武器，将技术与法律紧密地结合在一起。冯子豪、夏振海、潘勇等三个人的理工科背景出身对此影响颇深，他们硬是用知识工程的办法把法律存在于脑力作业和纸面作业的内容，用技术语言将其拆解成不同的环节，进行到最大程度的颗粒化和标准化，冯子豪把这条生产流水线定义成了“福特T型车的诞生”。
尽管为此投入了大量成本，冯子豪依然下定决心做了这条生产线的投资型研发。“要相信工科男改变世界。”这是冯子豪、夏振海和潘勇三人在采访过程中提到次数最多的话。
这条生产线对于法律领域的影响，体现在了大型企业的业务端。此前，大型企业一般会配备一个自己的法务团队，同时也与大型的律师事务所进行合作，花费大量的人力、物力与分散在全国各地的律师沟通案件。而上海百事通这套可多角色协同的法律服务“生产线”，以规模化、精细化、可视化的处理方式，能够让企业用最低的成本、以最高的效率处理案件。
在2016年年初，“大B”重点业务板块的战略被最终确定了下来。过完年没多久，一张印有各大公司名字的“法宝大航海时代英雄榜”被张贴到了冯子豪的办公室门口，在这张英雄榜上，各大金融、汽车、在线旅游等自带流量的公司赫然在列。
春江水暖鸭先知
“春江水暖鸭先知。”这是任正非在华为的出征大会上对员工发出的号召。在这一点上，潘勇的敏感度非常高，于是他被派以专门与大B客户打交道的重任，并多了一个头衔：首席客户官。
潘勇每天都会去跑客户，“泡在水里，感受温度”。客户提出的要求和想要的期望值，潘勇都会一一反馈给团队，知道了人家的需求，才能帮助其解决问题，“大B这块业务，与客户谈的时候，一谈一个准。”潘勇表示。针对每个客户，上海百事通都会先找到一个业务切入点，如案件管理、清收、主动维权、在线签约公证等，让合作先跑起来。
如果从财务角度来看，大B这块业务，至少到目前为止，并不是能给公司带来收益最高的部分，但上海百事通看中的是它带来的业务能力和资源积累。潘勇这样理解目前的法律服务：“现在的法律服务是生产资料，而不是生活资料，我们给大B客户提供的都属于生产资料。随着社会发展，消费者在法律方面的意识和需求越来越强烈的时候，生产资料才能变成生活资料。”到那个时候，C端消费者的市场需求开始成熟，而上海百事通已经借助大B客户的市场需求，积累了丰富的应对经验。智能化方向是冯子豪接下来的投入重点，他希望三到五年的时间之内，上海百事通的智能化程度会达到50~60分。
十年走下来，在不断地尝试和试错中，上海百事通打造出了一个互联网+法律的业务模式。尽管这也让他们自己花费了不小的代价，但由于有着赚钱的当家业务，这些尝试算是交了一些学费，让冯子豪对于中国消费者的法律市场认知更为深刻。
工科背景出身的冯子豪、夏振海与潘勇三人，不停地学习法学知识、接收新的动向，但他们依然感到焦虑：学习的焦虑、快速迭代的焦虑和创新的焦虑。
冯子豪觉得，“一招吃遍天下”的商业时代已经过去了，只有不断地尝试、不断地创新，才能提高自己的竞争力，每年，上海百事通在创新项目上的投入，都相当于整个行业全部加在一起的投入。“过往的任何一笔投资，其实都是没问题的，都是奠定未来大厦的基石之一。”
