在我们的国货骄傲地走出国门，成为老外眼中的抢手货时，我们中国企业的发展案例也让外国媒体和学者盯上了。
《福布斯日本》发表文章探讨海尔管理模式和经营策略
海外走红的中国企业案例
你海淘过吗？
你海淘淘过企业吗？
2011年10月，海尔收购三洋电机在日本和东南亚部分地区的白色家电业务，Haier和AQUA双品牌在日本和东南亚市场的融合发展；一年后，海尔再次成功收购新西兰国宝级家电品牌Fisher&Paykel（斐雪派克）；2016年6月，海尔又收购了爱迪生创立的美国通用电气家电公司（GEA）。
收进来，还要管得了。这些年，海尔通过首创的“人单合一”模式将“创业创新”的品牌文化基因成功输送给并购来的组织和员工，形成了独特的海外管理体系。
在我们的国货骄傲地走出国门，成为老外眼中的抢手货时，我们中国企业的发展案例也让外国媒体和学者盯上了。
其中，海尔对三洋的并购与管理就很有代表性。
日本的“年功序列”遇上海尔的“用户付薪”
3月30日，世界著名的国际性金融媒体英国《金融时报》刊登了文章《跨文化团队的整合——外资并购中整合员工的最佳方式是什么？》。由于跨境并购热潮的日益高涨，国际上各大商学院都纷纷从成功案例中挖掘经验。
文中报道了西班牙 IESE 商学院研究人员调研的 2007 年企业史上的一个事件。时年，海尔集团与三洋电机在日本成立合资企业，主要从事家用电冰箱的设计与开发。当时，合作受到了普遍质疑。日本员工猜测，控股方的海尔集团只是想挖走三洋的技术。“当时，大家都顾虑重重。”海尔亚洲国际公司总裁杜镜国说，“他们不确定我们的目的是长期合作，还是只想带走技术。”
两家公司的文化大相径庭。在海尔，员工的薪资都取决于用户；而三洋仍在沿袭日本的传统，按员工的年龄和工龄论资排辈。然而杜镜国并未因此退怯，他将日本员工分成一个个小组，每天晚上轮流找他们喝酒聊天，听取他们的心声。
最终，他的“怀柔”政策卓见成效。他开始提拔新生力量，但同时也不忘顾全老员工的体面，给予他们名誉职务和返聘机会，以弥补他们在预期收入方面的损失。
杜镜国在中日员工之间搭建起了合作的桥梁，这为海尔收购三洋在日本和东南亚其他市场的白色家电业务铺平了道路。“两年多饮酒过多，让我患上了胃溃疡。”
“收服”三洋员工，不只喝酒谈心那么简单。杜镜国在一边兼顾文化差异，一边培养企业精神。“作为管理者，我可以发号施令，但如果不能让员工心悦诚服，那么这种指令没有任何意义。”
中国企业的存在感让日媒关注
本月，《福布斯日本》刊登了文章《世界商务模式预报——顺应时代而进步的“海尔”管理模式》。他们对研究海尔并购三洋案例的西班牙IESE商学院副教授李逸庭进行了访谈，报道海尔的管理模式。
文章这样评价：“在日本的代表性大企业陷入经营困境之际，中国本土的国际化企业存在感却节节攀升。”
文章中提到，海尔的经营模式与典型的中国企业相去甚远。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏的经营思想是：“海尔的每个人都应成为自己的CEO”。也就是说，海尔要求每位员工“人单合一”，每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，从被经营变为自主经营。海尔不断地创造戏剧性的变化，大致每隔7年改变一次公司结构，不断成长壮大。
对于日本媒体关注的海尔并购三洋的案例，李逸庭专门调查过。在收购当时仍有很多员工对海尔的文化持有怀疑态度，而在去年调查中，日本的员工们已经能够理解这种经营体系，并已经在思考如何充分将其加以利用。当他提出有关企业文化的问题时，员工的回答让人印象深刻：“任何时候，都要敢于挑战！”
作者/张伊
