今天想聊一下关于团队变大之后的话题。
我见过一些企业、一些团队，在初创时期，能做出很好的产品，但当企业发展到比较大的时候，有钱、有人、有战略、有资源进行高举高打的时候，反而会变得平庸，产品的创造力反而会出不来。
一、产品精神 vs 高举高打
产品精神不太好描述，好的产品就像一颗种子，从无到有，逐渐长成一棵小树苗。团队的创始人带领团队经历从0到0.1，从0.1到1，这个过程凝聚了很朴素的小团队的产品精神。当团队变大之后，产品精神却比较容易变形。除了来自外部世界持续演化，也有来自于内部组织和文化的变化。
见过不少企业有了资金和团队规模之后， 喜欢采用高举高打的方式进入某个领域。比如， 开一个声势盛大的誓师动员大会，调动大量人员，隆重其事的组队杀入某某领域。
这种高举高打的方式，展现领军人的决心和意志，在商品销售、渠道为重的传统行业，会有一定的振奋团队士气的作用。但在互联网业，我个人感觉其作用则非常的有限，业界很多失败的案例，腾讯内部也有不少高举高打的失败例子。
二、小团队的产品精神
1.从0到0.1，验证痛点，建立共识
对于小型团队来说，灵魂人物能否敏锐地发现用户的痛点是特别重要的。团队也许并不高大上，但是能很深入的洞悉用户的痛点，在这个点上立足了，才能凝聚一个小团队的共识， 一起去做点不一样、有创造性的事情。这个从0到0.1的阶段，能否锐利地一针见血，用产品的价值来凝聚大家的共识，是至关重要的起步。
记得2002年底，腾讯开始尝试棋牌休闲游戏的时候，公司并没有很强烈的共识。Pony当时想尝试，我是比较反对的，经过一轮协商PK之后，我们决定组建了一个只有三个人的小团队试验。
这个小团队的3位同事，都非常热爱休闲游戏。他们非常敏锐地找到了打动用户的痛点，产品的第一个内部Beta（测试）就让大家感觉到了兴奋，感受到了市场存量产品所没有的魅力。我试用了一会儿之后，意识到我原来的想法错了，这应该是一个非常值得大力去做的事，我就改变了自己的想法，积极抽调力量去增援这个团队。
这个从0到0.1过程其实很不容易，如果小团队对问题痛点感受不深， 不能找到可以一针见血的地方， 就无法让大家感受到这个产品与众不同的独特魅力。 这样企业的共识就很难凝聚。
2.0.1到1，快速迭代，呵护新生儿的紧张度
从0到0.1之后，下一个阶段是如何快速迭代，从0.1到1成长成一颗小树苗。
在这个阶段，新产品就是一个团队孕育的新生婴儿， 会遇到一个又一个问题。创始人和团队，对待产品就像对待新生婴儿，团队每个人具有很自发的紧张度，每天都会盯它是否会摔倒， 发现问题就立刻解决。
这种对产品口碑的自发的紧张度，来自团队全员对产品已经展现的独特价值的认同。这种紧张度和快速反应，是既忙碌又愉快的过程，这个过程会奠定团队的相互信任，以及建立团队包容相处之道。
这个阶段，团队也不会有多么高瞻远瞩、多强的远见。1999年2月，在QQ发布之前，我们预留了200个员工号，当时想200个号足可以满足未来十年八年的团队增长需求了。我在99年初写了一个运营估算的文档，估计第一年发展一千人在线，第二年有两千人，第三年四千，第四年八千人， 计划用5年的时间突破万人在线。
有些网上小道传言，说我们当时就设计了一个亿级在线的系统架构，那并非事实，我们是不可能在那么早的时候就有那样的水平和能力。
团队成员的快速成长和产品文化的奠定，就是在这个从0到1的阶段。团队成员之间建立信任，不是因为职位，不是因为制度，不是因为流程，是因为小团队一起经历了从0到0.1，一起找到了用户痛点，之后再一步一步地从0.1到1，解决一个又一个衍生的问题。
在遇到每一个问题时，团队都在全力以赴，很快地学习、很快地吸取教训。大家正是在这样的情况下建立信任，也奠定了团队的产品文化，可以从一个种子长成一棵小苗。
创业团队每个人都有自己的优点和不足，需要相互的柔性的包容相处之道，但这种相处之道没有办法靠流程、计划、制度来完成。就像没有完全一样的家庭，也没有完全一样的团队，每个人的长处和毛刺不一样，团队能否形成大家的相互欣赏，相互信任，互相补位的文化更为重要。
三、高举高打的误区
1.有资源，有战略，不等于好产品
互联网的产品比拼，核心并不在于资金、团队人力，而在于好的产品、好的运营之间的比拼。一个大型的团队，缺乏产品精神和产品文化的凝聚时，即使有资金、有人力、有战略研究，也只是一些辅助的资源而已，容易是虚胖，并不能提升产品创造力。
有的企业高举高打进入一个新领域，只是因为人有我也要有，或者战略研究说某个市场很大，也想要分一杯羹。没有经过从0到0.1的信任磨合过程，依靠资金和膨胀团队去进入新领域，团队的着力点不准确，就无法快速地迭代认知，难以给团队建立良性正向的共识。
过快膨胀的组织，伴随很细的垂直分工，表面上看起来人多了，但缺乏信任基础和共识，只好引入更多管理工具，很多的管理会议，很多的签字画押，折腾很多流程制度，在互联网行业，依靠签字画押并不是很有用的方法。
我个人的看法， 如果一个团队未经历过从0到1的小团队精神的洗礼，只是依靠资金和资源而过快的膨胀，只是一种虚胖，无论引入多少管理工具，也无法改变团队内在的产品精神的虚弱。这种高举高打的组织方式，本身并没有多少产品的灵魂，失败的概率是极高的。
2.拿得起，放不下，历史成绩成为负担
有的企业，则是很努力维护着过时的产品和服务。因为产品也有不少的业务量，也有不少的收入，但产品其实已经开始老化过时， 用户口碑其实已经不佳，但企业团队却不愿意承认，放不下，输不起。
特别是那种历史上曾是业界明星的产品，更容易出现这种问题。过去很漂亮的增长曲线，很可观的收入数字，会给团队一种错觉，觉得自己很牛气，已经代表了世界的发展方向， 团队的管理层容易变得高大上而不够接地气。
世界快速改变时，高大上的团队就容易反应迟钝， 后知后觉。团队为了延续组织的存在感， 各种自上而下的压强式的勤奋。而这种勤奋和努力，并不是基于用户痛点的努力， 往往会变形为各种小聪明式的透支式运营， 用户其实并不喜欢，团队也不会开心，最终也会是失败。
这种放不下、输不起的情况，不仅仅在互联网行业，在很多其他行业也存在。只是在互联网业的颠覆性产品和技术演进速度特别快时， 会表现得更为突出和尖锐。
QQ邮箱， 在2005~2006年遇到一个大坎，几十人的团队把企业软件的思想搬到web上，堆积很多功能和很多新技术，但又重又慢， 虽然也有不小的业务量，但用户口碑不佳，团队很痛苦。
后来小龙（张小龙）痛下决心，他抽了几个骨干，自己真正投入到每一个产品细节中，几个人做了一个极速轻快的简版，这个小团队的轻快简版出来之后，大家一用就爱不释手，就像当年QQ游戏的那种让人兴奋的产品快感，团队共识迅速凝聚，放弃企业软件堆积功能的思想，从这个轻快的简版开始重新再出发，QQ邮箱后来成为国内口碑最好的邮箱服务产品。
这是一个产品团队的成功再造的例子。在大型企业和大型组织里，这种再造尤其不易。
当一个产品还有挺大的业务存量时，大型团队往往会不容易割舍，不愿意承认自己的产品过时，更容易出现自说自话， 报喜不报忧，在原有的惯性上继续蹉跎时光。这种突破和再造，需要有能发光的产品人挺身而出，需要割舍，是特别不容易的。
四、组织再造 vs 文化传承
世界在急速的发展， 如果企业不能及时自我革命，过往的成功经验和组织舒适区，往往会成为最难迈过去的坑。
关于组织变革，每家公司都有不同的做法，风格不一样。腾讯历史上有两次大的组织变革：
第一次是2006年的事业部化，为了应对从一个业务到多个业务；
第二次是2012年的移动化，主要是应对移动化大潮；
AI，BigData，Cloud大潮的到来，估计是未来腾讯下一轮组织变革需要应对的挑战。
组织变革是特别困难的事，企业要有陪同企业一起成长的一群人，而且他们认同这个企业，愿意帮扶团队其他成员，愿意珍惜和维护企业文化，才有可能让企业在遇到大坎时能有机会重新变革再造。
互联网的世界总是既无序又高度开放，它总是在不断推翻既有的事物，也在为更多的新生事物提供温床。作为创始人，需要警惕组织变大之后的不接地气，警惕高大上的产品误区。而在大型组织里，如何保持接地气，如何传承产品精神，也许也值得企业创始人多多思考。
最后， 祝愿各位同学的企业能继续保持旺盛的产品创造力，做出更美好的产品。
延伸阅读：湖畔大学梁宁：19个能力，腾讯神级产品经理进阶之道
今天介绍腾讯产品经理的进阶体系：一个人从一个大学应届毕业生如何提升为产品经理的过程。
所有人都会提出腾讯是一家非常出名的擅长做产品的公司，但是你进去之后，通过大会、小会、听工作汇报和业务讨论，没有任何一个人谈“产品”和“功能”这两个词，在他们看来，这两个词本身就是一个误区，腾讯讲“服务”和“特性”，为什么？
什么叫“功能”？
往往产品做死的原因是功能不断增加，无止无尽蔓延开来，比如一个发帖的功能，就是一个产品，一个功能常常就是一个产品。
什么叫“产品”？
产品往往容易变成以产品经理为中心的、自己的创作和产品，腾讯最大的训诫就是产品经理不能为了自尊心而战，产品经理不能带着一个很大的骄傲在做产品。
但如果以服务对象为中心，那么评估产品好坏，是以服务对象的认可与否来判断。所以，判定一个产品好坏，绝对不是以产品经理为中心去做一个作品，而是以服务对象为中心去提供一个服务。
腾讯是如何培养产品经理？其实应该这样说更准确一点，它是如何构建自己的产品力的，一个企业的经营无非是战略方向和组织能力，最后才能达到方向。
腾讯的职级分层：
动作层、任务层、战略层、愿景层
腾讯的职级大概都分为四级，我们把这四级简单说下：
第一级是动作层：完成动作、优化效率；
每个公司大量招募的基本都是动作层的人，如何定义他们的工作目的？完成动作、优化效率。脱离了清晰质量标准要求的动作是毫无意义的，完成动作并不是做完一个动作，而是完成动作后，达到同一个品质要求。
完成动作
这里要讲系统性和颗粒度，腾讯培养的产品经理和所有人，不管级别多低，在做产品的时候，他们完成的颗粒度都是一致的，就像一个很牛逼的将军带兵，不管什么兵，最后带出来的兵都是一样的，就是因为动作的颗粒度做到一样，在一级的时候，强调动作的落实到位、每一个颗粒度品质的实现，接着在流程里面优化效率。
第二级是任务层：协调动作、完成指标；
就是到了经理和总监的级别，任务层的意义是协调动作、完成指标。动作层的人不需要为是否完成指标负责，创业企业的纷争常常在于，你明明招的是一个动作层的人，他的能力也只是限于完成动作，他能完成动作的颗粒度品质就很好了，然后你问他为什么没有完成指标，那是因为他这个人的水平还没有到这个地步，他不能完成的。
协调动作
所以你要想清楚谁能够帮你把一套动作协调，完成指标。动作层和任务层加在一起，就是执行层和执行力。一个企业是否有执行力，第一是看他的所有动作是否到位，第二是看每个底层的执行干部能够协调动作，把每个人任务完成。
第三级是战略层：执行战略、配置资源；
就是公司副总这一层，协调战略、配置资源。资源永远不够，再大的企业，你会有更大的野心和雄心，而且永远会出现误判的情况，所以对于战略层的最大要求就是心力，要心硬如铁，该对不起你的时候，只能对不起，该牺牲你的时候，就只能牺牲你。如果还好你没有牺牲掉，你还活过来，我会再温暖地拥抱你，然后你再到那儿再去牺牲一次。
心力
为什么有些优秀的业务骨干不能成为你的帮手？是因为他可能太快于执行任务，但是能否用他的心力和你站在你的同一个层面配置所有的资源，处理所有问题？未必能够。当做一个企业的时候，你要首先判断一个人能够在什么层面上和你合作，这和他的业务能力未必相关，他未必是一个业务能力强的人，但属于心力强健的人，可以帮你看着资源，这也是好的合作伙伴。
第四级是愿景层：制订战略、搞定资源；
就是愿力，要制定战略、搞定资源，就是各位CEO，什么都没有，就有自己，就有愿力。
企业如树，树叶和树根
一个企业就是一颗完整的树，员工是树叶，树叶都是来帮忙的。一到冬天，气候一不好，资源一不够，树上的树叶都掉光了。只要树根还活着，忍到冬季过去了，忍到重新天降雨水，再到市场上招一批人，树叶又长出来了。
所有的企业都会有高峰和低谷，一到低谷就是考核愿力和初心的时候，就是考验树根的时候，即使一树的叶子全落光，没有关系，只要资源充足，满树的树叶可以再长回来的。你会发现，所有的树叶都是边缘的、光鲜的、清晰的、干干净净的，树根是拖泥带水的、没有规则的、在黑暗里的，这是创业核心的特性。
