最近微信圈很多关于华为的文章，为了吸引眼球，往往是非常有煽动性的标题。本文作者作为在华为和思科工作过的前员工，就华为和思科的进行了全方位、有强烈个人观点的的对比分析
最近微信圈很多赞许华为的文章，为了吸引眼球，往往是非常有煽动性的标题，最有代表性的莫过于那篇《今天，全中国沸腾了！华为碾压高通，拿下5G时代》。作为一个1998年大学毕业就加入华为工作的前员工，看到这个煽动性标题，即使知道是有在故意吹捧吸引眼球，还是忍不住浏览了一遍，默默为文章的阅读量成为100000+贡献自己微薄的力量。
诚心而论，和某宝某度相比，华为确实够出色了。因为华为CC08交换机的横空出世，上世纪九十年代朗讯、北电、西门子等外国厂家的程控交换机最终在中国的成交价降低了接近100倍，从而使中国特色的电话装机费成为了历史；华为研发的无线设备基站，让摩托罗拉、爱立信、诺基亚等外企的无线基站设备价格大幅跳水，从而成就了今天我们的人手一部智能手机；华为研发的2.5G光传输设备，彻底打破了朗讯、北电的垄断，让我们能够享受相对低价的上网带宽费用；华为和美国3COM合资的华三公司，生产IP网络设备，让思科在中国销售的全线设备几乎都是思科全球的最低成交价。
但这一切仅仅都是商业竞争领域的成就，想成为伟大的公司，需要企业文化能够在人文价值、社会价值方面都有突出的成就，相比华为在企业市场上最大竞争对手美国思科公司，这些方面华为还远未达到伟大。
历史恩怨
思科（Cisco），1984年诞生于硅谷的一家网络设备厂商，专注于服务企业市场，没有这家公司生产的交换机、路由器，就不会有今天的互联网，这是一家低调的伟大公司。
思科与华为的恩怨由来已久，2003年思科在美国起诉华为抄袭其路由器操作系统代码，最后双方庭外和解，华为宣布退出IP网络市场；2013年，中央电视台财经频道大篇幅报导思科影响美国国会，以威胁美国国家安全为由，阻止华为收购3Com，一时间思科在中国名声大噪，很多吃瓜群众把思科当成了天朝敌人；2014年，国务院多个部门下发红头文件，明确要求政府采购需要优选国产品牌，坊间传言和华为有关，后来又陆续出台指导意见，要求采购的IT产品必须自主、可控，一系列文件的出台，让包括思科在内的大部分外企在中国的生存空间越发艰难。
人文价值贡献
谈论一个企业的企业文化，会讨论企业传递的外在社会价值，以及内在人文价值两个方面。就先从内在的人文价值来评判一下华为。
在企业级市场上，华为和思科是直接竞争关系，双方员工存在相互流动。总体来说大部分华为员工会愿意加入思科，而大部分思科员工却是被动加入华为。造成这种现象的主要原因不是因为收入，而是因为思科企业文化体现的伟大人文价值观。
员工平等
很多企业都标榜自己的企业文化多么开放与平等，但在执行中却存在诸多差异，就一个员工出差标准就能看出来是否真的平等。思科全球正式员工有8万人，不论你是刚毕业的低级别员工，还是CEO钱伯斯，大家出差住宿、机票标准都是统一的。机票是经济舱，钱伯斯每次坐自己的专机出差，公司只给他承担一张同等经济舱票价的费用，其他多出来的费用一概自理；员工住宿选择公司的协议酒店，不论是奢华的丽兹卡尔顿，还是便宜的快捷假日，只要在协议酒店列表中，谁都可以预订（当然在具体执行过程中，思科中国的很多部门不一定能贯彻这个原则）。在思科工作的那几年，因为经常出差，我也成为了丽兹卡尔顿酒店集团的白金卡会员，像我一样成为全球各大连锁酒店集团顶级会员的同事都不在少数。
华为的出差标准和员工的级别相关，不同级别员工的机票住宿标准有所不同，超过一定级别的人可以订头等舱，而很多较低级别的员工就没有这个权利；住宿同样也分级对待，不同级别员工能够住宿的酒店标准也略有不同。
关于员工平等还可以体现在办公空间的安排上，思科的会议室预订系统不需要人工干预，任何人需要预订会议室，只需要在Outlook里面挑选可用的时间段发送会议邀请，一旦系统确认，那个时间段的会议室资源就属于你了，哪怕你是CEO，在已经确认的时间段内想要使用这个会议室都不被允许；对比华为，因为会议室的预订要通过人工干预，一旦有人干预了，那所谓的平等就很难说了，这个道理大家都明白。
思科管理层级很简单，从最底层员工到CEO不超过7层，我离开思科前，从我到CEO总共只有5层。思科的管理层职称有经理、高级经理、总监、高级总监或总经理、副总裁、高级副总裁、执行副总裁，所有这些管理者都是统一的9平米办公室，管理者的办公室都不准占用景观、不准有窗户，换句话说这些小屋子必须要在犄角旮旯里；凡是好的办公区域，都是留给普通员工的工位，或者是会议室，思科高级副总裁的办公室和员工区混合在一起，没有人会被特殊地隔离出一片空间。
相比思科，华为管理者办公室的空间大小是彰显级别的一种象征，假如能成为华为某个业务集团总裁或以上的管理者，那你就会被更加特殊的对待；在华为坂田总部的A1-A8楼，是这些高级领导的专属办公区域，大部分的华为员工，哪怕你在坂田总部工作10年，都有可能从未踏入过这几栋楼，可见其神秘与特殊。
不要小看这种出差标准的分等级，以及办公空间的隔离，都会大大影响公司员工的沟通习惯。在思科工作时很多同事，都习惯了直来直去地向管理层表达想法，就连我自己也曾经在一次几十人参加的会议上，直截了当的指出一位高级总监的错误。至于思科管理层标准的小办公室，没人会因为这个问题发生内斗，彻底杜绝了办公室政治不稳定的一个因素。
回想当年在华为的时候，时任山东华为总经理的办公室恨不得比全公司员工的办公区都要大。碰到开会时，动不动发言前先来一句“任总在…的讲话中说…”，这种特色的华为式拍马屁，让我这个离开十几年的前员工依然记忆犹新。
信任员工
如果你作为访客进入华为办公区，你会被他们严格的安全制度所折服，电脑拿到办公区需要非常复杂的流程，没有电脑进入到办公室里面就好像和外界失联一样。其实不单是访客，华为的员工其实也被诸多的安全措施限制。员工电脑所有的外接端口全部被禁用，用USB那是绝对不可能的事情，极少数员工因为工作需要有访问互联网的权限，但是所有的访问都会被监视；员工的工卡能够访问的办公区域也有限制，不是你随便哪里都可以去。
华为IT部门每年都会采购大量的安全产品，比如终端管理、用户上网行为管理、文件加密、硬盘加密、数据防泄漏、反垃圾邮件等等，这可忙坏了赛门铁克、迈克菲、Checkpoint、CyberArc、深信服等一班国内外安全厂商；所有这一切就源于华为完全不信任自己的员工，像防贼一样防自己的员工。
我认为思科的IT应该是全世界所有企业最出色的IT部门，让员工的办公效率提升了很多很多。配发给员工的电脑品牌有苹果、联想，员工如果不用公司配发的电脑，可以任意购买各种款式；思科办公无线网采用了先进的BYOD技术，员工的私人手机、IPAD也可以通过WiFi访问公司内网任何站点，所有这些便利大大提高了工作的效率，而这一切首先源于思科信任自己的员工。这种信任不单体现在IT领域，还包括很多其他方面，比如员工出差后的费用报销，财务不需要收到发票就先行支付报销款，从员工在系统里提交报销，到收到报销款整个过程不超过1周，这是多么的高效啊。
解雇员工
如果你是华为老员工，而且是21级以上的管理层，那基本可以认为是上岸了，每年大几百万的员工持股分红，又不用担心裁员裁到自己头上，可谓是人生赢家。但对于很多其他老员工而言，就没有这么幸运了。7、8年前华三员工的集体辞职事件，很多员工被迫离职；就在今年初，华为再度传出清退35岁以上员工的负面新闻。你能想象一个开发人员，十年来每天都和程序代码打交道，让人家换岗做销售，还美其名曰走近客户，这是对员工多大的不负责任啊。把自己最好的青春奉献了，成全了华为今天的成功，而个人的知识面临更新换代，却被采用调岗的方式变相离开。话说回来了，当年我学C语言的时候没人会想到Java有今天啊，今天懂Java的年轻人也预料不到明天会是什么，当初拼命克服程控交换机难题的时候，谁也没想到未来要被调去海外市场做销售，这种委屈恐怕只有当事人自己能体会。
思科每年都会裁员，因裁员计划离开思科的员工或许对自己的领导有意见，但都不会嫉恨这家公司。一方面是因为丰厚的N+7补偿，另一方面也是因为裁员过程的人性化。如果因裁员计划离开思科，员工1个月之后拿到全额补偿，哪怕是某月1号是最后一个工作日，思科也会为离职员工购买离职当月的所有保险，3个月之后，会把滞后发放的销售提成全额补发，同时兑现你的所有股票，作为一个因裁员计划离开前思科员工，我对这家公司没有任何怨言，只有感恩。
社会价值
谈到企业文化的外在社会价值，华为曾经宣传过狼性文化，确实这种骨子里的危机意识让很多外资企业面临很大压力，一方面这些企业的创新能力趋缓，另一方面华为确实运用了一些不太光彩的手段。相比思科，华为的负面示范效应远大于正面效应。
低于成本价中标
思科在中国的很多公开招标中，都是技术分第一，商务分倒数第一，早年技术分比重大，还能偶尔拿下不少合同，但随着商务分比重不断加大，思科的中标率越来越低，因为思科一直在恪守自己的价格底限，不可以低于成本价是每个项目投标的基本准则，这就让思科的商务分永远都那么突兀。思科的销售最怕公开招标的项目，衡量思科销售人员能力的一个重要指标就是招投标运作能力，能把公开招标做成邀标，而且还能控标那绝对是一个好销售。
前段时间某讯0元中标某省政府采购云，不少人大呼小叫，纷纷指责该公司有违商业道德，在社交工具如此发达的今天，这种行为轻而易举就曝光了，但很多人可能不曾料想，和华为当年的行为相比，这都是小儿科。标的几千万结果华为0元中标拿下；预算过亿的标的，投标价是负几百万，不但免费赠送你价值上亿的网络设备，还自己补贴几百万回收那些被华为设备替换下来的旧设备，看看这些故事，就明白云计算厂商0元中标的没什么。
无底限满足客户不合理要求
在思科最大的感受是产品交付一个功能特性很难，很多一线销售人员希望能够给客户提供最好的产品功能，但后台的产品经理，以及研发部门永远都是那么不紧不慢。为达目的不少销售会动用各种资源，比如让销售部门的大老板发邮件给研发部门，讲述该特性多么重要，会带来多大销售额，不得以研发改变了自己的开发路线图，提前交付了某个产品特性，但是否拿下合同就是另一回事情，毕竟还有价格因素嘛。
思科研发在按照既定的节奏在不断开发新的产品和特性，对于企业级产品，稳定性是最重要的，为了做到产品的稳定，开发部门必须做好版本管理和质量控制。思科对于版本、产品的管理数据库非常完善，哪怕交换机上的某个模块，输入一个序列号马上就能查到这个产品的出厂日期，客户信息，是否购买了原厂服务。另外思科交换机的操作系统软件版本很多，但都是管理有序，如果客户愿意付费，就有网络专家帮助客户推荐最适合的交换机操作系统版本，争取让客户的投资最大化。最让人信服地一个例子，就是思科在广发银行数据中心的一台核心交换机，连续运行十几年都没有停过机，更不要说出过故障了，这种稳定性让客户省去多少人力物力啊。
但是中国的很多客户向来只顾眼前利益，经常提出过分要求，既要价格低，又要服务好，应该说这些客户养成的不良习惯很大程度上和一些厂商的行为有关。既然低价中标了，那就遵守承诺给客户提供相应的产品和服务，但是赶鸭子上轿的结果大家猜都猜到了，必然是客户一大堆的投诉，这时候就开始动用非常规的手段了，把产品开发人员直接派到客户现场修改代码，直到改出一个让客户勉强接受的版本来，然后某销售就开始吹嘘自己多么牛掰，调动了研发大牛搞定了某个难题，还把这种行为粉饰为面向客户需求。
凡是做过企业级产品的人都知道，不经过非常严格的测试、发布和商用流程直接投入生产环境，是一种非常不负责任的做法，动不动在客户现场改一段代码，每个客户都来这么一出，还要提供稳定的软件版本，那岂不是天方夜谭！等到有一天人员变动了，版本也多得管不过来了，动不动网络宕机，救火都救不过来的时候，华为改变策略了，不再低价中标了，但风气被你带坏了，其他国内得厂商开始恶意低价中标了，反过来华为成为了受害者，开始指责那些不道德商业行为，但坑是你当年挖的，只能华为自己来填。
商业诚信
这是一个普遍问题，在中国现在的环境下，为达到目的，企业或个人做出不诚信行为付出的成本很低，而坚持诚信却往往代价巨大。
在思科工作期间，和某个客户交流思科的产品性能指标，客户说你们交换机的指标很一般啊，和国内厂家的同类产品比，并发会话数，吞吐量，时延还有缓存指标都有不少的差距啊，我听完只能笑笑，思科的产品指标没有任何的水分，竞争对手的指标我就不做评论了。
前不久华为手机爆出用便宜的劣质内存芯片替代昂贵的优质芯片问题，引起了消费者的轩然大波，但在我看来这并不奇怪，因为产品指标造假这种行为，在很多中国的企业看来都不是问题。我们可以在华为中文网站看到某款网络产品标示了非常卓越的技术指标，但在海外英文网站，却看到同款产品很普通的技术指标，是华为区别对待中国和国外的客户吗？我只能YY天朝子民幸福，至于真实原因，大家心里都明白。
当今社会糟糕的环境让诚信者会付出额外代价，但作为行业领军企业，一家整天宣称自己进入无人区的大公司，你的行为不但在影响自己，还在影响着整个行业。
结束语
如我前面所说，华为已经是国内顶尖的企业了，作为一个前员工，还是希望华为能更好，能成为真正的民族骄傲。最后引用电影《摔跤吧，爸爸》里的一段话：批判自己和自己的国家是我们进步的第一步，没有必要为自己祖国被放在聚光灯下而羞耻，应该羞耻的是我们国家在哪一方面还有欠缺。
【编后】本文作者为一位在思科和华为工作过的员工、从身处其中的员工角度谈了自己对两个公司的体会和感悟、IT大佬转载该文章只为给读者提供不同视角了解业界动态和业内人士观点、不代表IT大佬媒体观点和看法。我们认为：客观而言、每一个IT业的优秀企业发展到今天都有其独特风格和企业文化、所谓萝卜白菜、只有风格不同并无谁优谁劣。况且尺有所长寸有短 ，有时优点也可能成为缺点、反之亦然。作为IT从业人员每个人也是独特的、每个人喜爱和适应的风格业非常迥异，只有尽早找到适合自己发展的企业对每个人才是正正重要的关键。每个企业的成长和发展都有不同的阶段、不能一概而论；只有兼容并蓄、不断完善才是整个IT行业不断发展的终极指南。
作者/昊哥 来源/马尔代夫游
