1993年出生的金明入学湖畔时只有25岁，是四届最年轻的学员。在一众年长的创业者中，他确实显得“异类”，算是个不折不扣的90后斜杠青年：会写程序的数学学霸；喜欢吉他和键盘，玩了13年的乐队；爱好自由潜水，利用业余时间破了一项亚洲纪录和两项国家纪录……
如果不了解金明的背景，你很难想象他居然是个已创业8年的老兵。他所创立的极链集团中，Video++是一家专业的视频AI综合服务商，重点布局5G+AI产业智能化，TakiTaki是娱乐零售品牌，重点发力新兴消费产业。这家公司更是一个典型意义上的90后公司，员工的平均年龄在29岁，最小的只有22岁。
金明从不讳言，因为自己是90后，所以更喜欢在组织上重仓年轻人。但即便不是在极链，90后一代也正在逐渐成为企业占比最重的员工群体。70后、80后的掌舵者如何管理这帮90后员工不仅是外界猎奇的一个问题，更是企业经营面临的一个现实难题。
这次答辩，金明分享的主题是《因果壁球与快乐》，但背后回答的一个核心问题是，新一代年轻人到底在追求什么。作为一个90后CEO，这个问题由他解答再适合不过。
金明讲述了极链在打造适合90后员工的公司文化上的一系列做法。他是个对自己和团队要求都非常严格的完美主义者，对于细节的把控甚至到了严苛的程度，所以我在听到这些时并不感觉突兀。但坐在台下的其他年代创业者则对他的观点提出了诸多质疑和挑战，火花四溅。
原本两个半小时的答辩，金明只讲了1个小时左右，剩下的时间都是台上台下的你来我往，现场创业者提出的很多问题具有一定的代表性，比如90后的快乐是不是跟60后、70后不一样；90后员工难道只在乎公司氛围、个人成长，不在乎制度……
当然，除了挑战，也有同为90后的创业者“声援”金明。这种现场的激辩恰恰真实反映了不同年代的创业者对于这一问题的不同认知，而观点的正确与否已不重要，重要的是借由一个问题地提出引发更多的思考和碰撞。
下面请跟我一起回到“湖畔答辩LIVE”，听听金明是怎么说的：
我出生于1993年，2012年在美国创业，2014年回国创业，今年是创业的第8年。我认为自己做的还远不够好，我依然还在探索前进的路上，今天只是分享我在路上所经历的和观察到的一些规律。
极链是一个典型意义上的90后公司，员工的平均年龄是29岁，最小的同事生于1998年，只有22岁。现在很多公司都有90后员工，这不稀奇，但像我们这样，从创始人到员工都是90后的估计还比较少。
我推荐大家看一本书：Robert Kegan的《An Everyone Culture》（《每个人的文化》）。这本书的核心观点是：并不是企业、平台的发展决定个人发展，而是个人的发展决定企业的发展。
90后几年前在网络上还是一个含有“贬义色彩”的代称，但随着90后的逐渐成熟，我们在社会里的作用开始放大。90后确实是一个比较独特的群体，跟70后、80后太不一样了，这就意味着公司对他们的管理不能和之前一样。管理得当，能够调动他们的创造力，反之亦然，这可能是很多公司都在面临的现实难题。
01
企业内部，同事之间应摒弃职级相称
我个人的观点是，面对90后员工，需要引入“温度管理”的概念。温度管理对大家可能是个很陌生的词，因为国内很少听到这个词，大家基本上默念的都是KPI、OKR，上三路、下三路，价值观……
温度管理为什么重要？因为在VUCA时代（异变性、不确定性、复杂性和模糊性）来临的时候，你会发现每个人、每个员工的心智发展和他内心的温度对企业发展起决定性作用。
我想分享企业在做温度管理时可以尝试的几个具体做法：
① 建“家园”
作为创始人，你一定要把公司当做一个社群来经营，目标是建立一个滋养心智发展的社群。
张一鸣在字节跳动发过一封内部信，其中写到一点：在字节跳动不允许任何人叫老板、XX总、XX领导这样的称呼。其实，他就在贯彻这里面的一小点，就是在公司里，人人都没有特权，所有人都是一样的。
在我们公司也有这样的文化，我们的每一位同学都有威名（V家花名），同事们都叫我“仙道”，如果有人叫我老板，就得给我发一个小红包。初期叫我老板的同事比较多，但有了第一个小红包后，上行下效的作用就显现出来了，企业内部就没有人再以XX总、XX领导这种所谓的职级去相称了。
如果能这样，你就做到了温度管理的第一步，在公司里实现了人人平等。在这个层面上，每一个人都必须贡献于你的温度、你的文化，所以这是建家园非常具体的事情。
② 打“木人巷”
“木人巷”就是训练你的心智，训练员工的心智。
在“木人巷”上，不同的企业有不同的做法。典型的做法是，设计一些MCU（Minimum Combat Unit）最小化作战单元项目，或者类似阿里内部的“U型理论共创会”这样的事情，还有企业会做一些培训和训练。
比如一家肉类加工企业可能在行业中遇到的具体问题是：今天肉的价格到底会涨还是跌，是否该重仓囤货？遇到这样跨多个部门解决的问题，不要只是这个部门的人进行内部探讨，还要把企业业务一号位的人都拎出来，一起训练。
这时，每个人站在平等的位置上，一起贡献于文化，一起共创于那个结论，这样每个人更有共建参与感，和正反馈。
③ 推“边际”
心智发展其实是一个既要、又要、还要的道理。
大家都追捧现在文化做得很好、很浓的公司是华为和阿里，但我想提出自己的观点，唱一唱反调。我觉得华为文化里的“狼性文化”和“军事化管理”部分，并不适用于所有公司去学习和效仿。
每个时代有每个时代的基因，每个时代的年轻人也是大相径庭的，如果一味只看到华为、阿里今天做的成功，就无脑地照搬来他们的“狼性文化”和“军事化管理制度”，对一些需要创造力的年轻型组织可能不会有那么大的益处。
每个企业要从创始人开始，找到真正适合自己企业和组织人员的文化，这个过程往往是先找到一个共识，然后通过各种“运营“把它沉淀、优化、加强，然后找到第二个共识、第三个……最终做到把边际一步步推好，达到属于自己独一无二的“既要、又要、还要”。
我认为，每个时代都会有属于每个时代的企业，如果在20、30年前，“狼性文化”非常好，当然现在管60后、70后还是很好；但是20、30年后，时代在不断变化，95后是主力军，将来绝大部分00后会成为企业的主力军，如果还照搬“军事化管理”文化，那组织的活力可能就没有了，因为95后不熟悉、甚至不认同这套文化。
所以对于企业的心智发展，创始人一定要先摸到自己的脉络，不必生搬硬套，适合自己的很有可能是独一无二的，找到后再通过建“家园”、打“木人巷”、推“边际”三点不断强化自己想要推到的那个点。
我是一个90后的创始人，所以我说的只能代表我所经历的时代和所经历的组织变化，从某种程度上这群人可能代表了未来的20年，但代表不了未来的50年。
02
暑期计划：每位员工最多可请3个月的长假
回到极链，我们是怎么做的呢？我们公司唯一的愿景是希望传承500年，之前我想过别的愿景，后来都淡化了，因为业务层面的愿景在不同的阶段都会变化，只能叫做阶段愿景。我想要的愿景是公司从成立到死亡，或者到最后一天都是不变的。我不期待这个公司未来有多大，就是希望做一家细水长流的公司。
流水不争先，争的是滔滔不绝。
所以，我们的创业态度是：“快乐创业，日拱一卒”。在公司日常的运作中就会注重温度管理，即使我们也还在路上，很多时候也还在犯各种各样的错误。
① 暑期计划
极链的暑期计划非常简单：每一位符合条件的极链人最多可以请三个月的长假，去做自己想做的事情。
我们希望给到所有的员工一个心灵加油站的感觉：人生很长，不必慌张。如果你现在遇到什么事情或你想去玩，放你三个月假，然后再回来干。这其实是非常简单、具体、可执行的事情，但有了之后，员工对温度管理的感觉明显不一样了。
②文化传承运动会
在文化传承方面，极链也做了很多。比如，野马青年运动会，今年已经办到第三届了，相当于回顾每个人的青春；每次办完，大家就有点回归到年轻时候的感觉。
③守夜人的清晨
这个活动我们已经办了249期了，每周一的早晨办一期，每期都会有一个策划人，这个策划人就是23位班会成员中的一人，都是提前定好的，所以他会去设计这个晨会。
“守夜人的清晨”第一趴可能是讲文化的，第二趴可能是创始人来做一个价值观的分享，跟大家分享一些我最近看到的。我经常会讲一些在湖畔学到的东西，分享给内部人员，让他们一起成长。
其实，大家都可以尝试在企业内部挖掘一些自己的文化传统，坚持把文化挖下去，把温度管理做好。
我认为，构建以快乐为内驱的文化氛围，在未来型组织中，尤其是以年轻人居多的组织中非常重要。
03
90后不仅看重钱，更看重氛围和快乐
在两个半小时的答辩中，有1个多小时都是互动问答。金明与台下的同学以及校外创业者围绕90后员工的话题展开了多轮激辩……
以下Q代表提问者，A代表金明。
① 80后和90后的快乐有差别
Q：你一直提到快乐，难道我们（70后、80后）的快乐和你们90后的快乐不一样？
A：我觉得文化的确是不一样的，每个时代的快乐是有差别的，这是我自己的看法。你的快乐跟我的快乐没有区别，这点我认同。你可能也是一个心态非常年轻的人，你也会玩很多90后、00后喜欢的东西，我觉得都很有意思。
但是你并不能代表所有的70后、80后，还有很多70后、80后可能去公司就是想打份工养孩子，这样的人也是存在的，他们的快乐和你的快乐肯定是不一样的。
我觉得我们可能是一种人，这个可能是存在的。十年后、二十年后，我肯定也老了，到底10后、20后喜欢什么样的新事情，可能我也不得而知。但是我觉得在文化这个氛围上，不同的时代，只有当下是适合我的，只能这么说。
Q：你刚刚说的愿意陪你开心的团队，万一团队长大了，不愿意陪你开心，你会把它干掉吗？
A：不是我招了一群人来陪我开心，而是大家在做这件事情的时候，本身感受到了快乐，如果这个人有一天感受到不快乐了，离开团队是更好的选择。
我一直觉得团队的人数不在多，人多了很容易稀释文化，尤其是迅速扩张的团队，团队文化是很有问题的，因为团队还没有沉淀浓厚的文化根子。如果有人不适应这个文化，无法快乐的工作，要么是你请他走，要么他自己也会走。
Q：你会把他干掉吗？
A：我一定会。我在价值观上干掉过很多人，这个是我非常care的。刚才也说到，我是一个内心特别有热爱的人，我特别讨厌那种很冷漠的人。
比如在“守夜人的清晨”，一两百人坐在下面，如果我连续2-3次感觉到这个人很冷漠，我就会把他干掉，不管他的业绩好不好，我觉得他不适合我们公司的文化。
马老师在湖畔也跟我们多次讲到过“闻味道”的概念，好的团队成员要不断去闻味道，区别出那些不属于这里的味道，这样才能保护好这个味道的延续。
② 90后不仅看重钱，更看重公司氛围和快乐
Q：快乐是我们要尊重的，但是每个人的虚荣心、成就感、社会地位也是要被尊重的。我在公司做了很多年，好不容易做到了副总，结果你还不让人喊我副总，我的社会地位就没有得到尊重，温度管理怎么去解决？
A：虚荣心的满足需求肯定存在，但我觉得，满足这一小点而放掉的大点是更差的温度管理。
如果我们把温度管理这件事情当成很重要的事情来看，其实它是多种东西组成的，如果内部都是以“阶级”相称，你比我高、我比你大，大的图景就没了，看似解决了虚荣心的问题，但失去了大的东西。
在这件事上，我认为没有任何一个公司的制度一定是对的或者错的，就是西瓜和芝麻的问题，看你如何去选择，我自己希望捡到西瓜。
Q：华为的任正非认为，“军事化管理”只是一个过程，有一个更大的东西让他快乐，就是用钱来满足他的员工。你怎么看这个观点？
A：钱在任何框架里面都是最牛的，但是钱和温度管理不冲突。我觉得把一家公司的文化做好和给更多的钱，理论上说在一家好公司里面应该是一起做的，因为钱给到员工的是经济上更多的激励，而文化给到更多的是氛围感。
我相信在座的各位在面试新人时都有体会，现在很多90后求职者最看重的是公司氛围，公司文化。所以，钱一定是重要的，给员工足够的钱，给他更多的激励、期权、股权、现金，他才会进来，但好的公司氛围是不可替代的。
Q：什么叫好氛围？一帮人在一起挣钱难道氛围就不好了吗？
A：我想要表达的是，赚钱是很重要的，只是在温度管理这件事上，对年轻人来说，快乐也很重要。
我觉得没有什么文化是对的或者错的，只能选适合自己的。毕竟大家身边员工的profile不一样，在的地方也不一样，找的人也不一样。
③不能用管理80后的方法管理90后
Q：你们90后有想要了解比你们更年长一代的人吗？比如你的公司会不会刻意不招70后、80后？
A：对于比我年龄大的人，我是非常感兴趣的。我交往的大部分人都是90后，大家都是90后的心态。但我来湖畔之后最大的收获是，比你年龄大的，比你还牛。
Q：我们在管理90后的时候经常有一些挫败，以往用在80后身上的成功经验都不灵验了。前段时间，公司来了一个90后的策划，我们准备做一个新的行业，我聊的很开心，结果他第二天就离职了。
后来，他跟我说，如果去开拓一个新行业，自己就会缺失一部分时间，没法做自己想做的事情了。我不知道，这是个例还是普遍现象？
A：这个人有可能是个例，但他背后反映出来的共性是存在的。用一句比较简单的话来说：90后这代人不是在一个共性的集体下成长起来的，是在个性化的集体中成长起来的，因为很多90后都是独生子女，生活环境确实比父母一辈要优越很多。
什么叫斜杠青年？简单说就是他有多种爱好、兴趣或者职业。他可以是一个公司的创始人，可以在一个公司做营销，但壁球又玩的很好，还喜欢烹饪，甚至开了一个淘宝店，他可以同时做四件事情，我们父母很少有这样的状态。所以，很多90后会更自我，这是他们真实客观的状态。
因此，如果你还用管理70后、80后的方法去管理90后，显然会事与愿违。
04
因果壁球理论：只要发好球，接球就不会太差
我还特别想跟大家分享一个因果壁球理论。打壁球很简单，一个把壁球打过去，另一个人接住就行。我请超级文和友的六届学弟文宾上台，和我一起玩这个游戏……这个过程很有意思，就是不断地打球、接球。
我之前玩过半专业的壁球，所以很感兴趣：一个小小的壁球运动，里面却有着“因果论”——种好因，才能结好果。
如果我打出去的是一个较轻的球，相对来说对手是很好接的；但如果我是很使劲打出去的，对方可能根本来不及反应，无法接到。所以你会发现：今天打出去的球，可能明天你会得到一个结果。
再把时间、空间维度拉大点，如果今天把球打出去，可能三年后你会遇到某件事情，那时候是否能想到是三年前打出去的球所带来的？也就是说，球发出去了，可能接球是在一年后、半年后或者是在明天。
在壁球运动中，发球和接球是两个不断重复的运动。很多人会问：到底是发球重要还是接球重要？现实是大部分创始人的状态都是在不断地疲于接球，这头接业务，那头搞关系。我在过去的创业中就犯过非常多的错误，一直在疲于接球。所以我痛定思痛，反思自己的问题，开始总结一些规律。
我认为，根据创业的阶段不同，发球和接球的重要性是会发生变化的。但归根到底，一个好的发球不会使你的接球没有章法。
