2017年的元旦似乎和往年没有什么不同，但却在我心中荡起一阵波澜——3年的账实相符变革结束了。作为西非地区部及尼日利亚账实相符变革推行责任人，我有许多不得不说的故事。
回首3年前，提出“3年实现账实相符”的变革口号时，现实还如此“骨感”：因历史的包袱问题，尼日利亚中心仓账实准确率全球倒数第一，站点账实准确率只有59%，全球倒数第一。
账实相符变革，犹如在浑浊的水面上刮起了巨浪，我们就像一群“治水”的人，淘自己滩，持续清淤，疏通江河，率先完成中心仓到站点业务打通方案的上线，使历史存货和账差得到全面清理，让曾经浑浊的水恢复了清澈。
穷，没手机，怎么办？
在尼日利亚，我们首先遇到的难题是：穷。
变革必须以智能手机为工具载体，现场作业人员通过“账实方案APP”来记录中心仓发货、站点收货、站点验收，进而实现站点存货进的准确可视。而尼日利亚作为最贫穷的国家之一，2014年初的智能手机普及率只有12%。同时，账实工具依赖数据网络环境，可尼日利亚的大多站点信号覆盖不好，有手机也无法使用。
工具在尼日利亚应用不了，尼日利亚就会成为账实变革的盲区。原本打算撸起袖子大干一场的我，发现连战场都没有，一时心灰意冷，但又极不甘心就此作罢。
这个在其他国家不是问题的问题，困扰了我们很久。直到一次我和分包商开会，惊讶地发现，某分包商的项目经理居然拿了3个智能手机，我瞬间明白：我干嘛管什么12%的普及率，只要站点操作人有手机且会操作就行。通过实地考察施工队，我发现，施工队队长只要努力肯干，一个月有接近1万人民币的收入，大多用的是智能机，他们就是那12%，站点的劳力都是施工队队长自己招募的，一个月大概就400左右的人民币，他们就是88%。问题没有那么严重，开干！
接下来，一切渐入佳境：机关账实项目组开发了离线方案，可实现在无网络条件下进行签收，同时，开发了实物的图库，可以让施工人员根据实物照片对比物料，解决了不懂英语的问题。此外，综合代表处交付现代化对智能手机的诉求，结合公司对艰苦地区鼓励为分包商购买手机的政策，代表处同意向分包商发放手机，激励其参与变革的激励性。因一开始，我们一再强调分包商自备智能手机，发放手机的措施让施工队队长热情高涨。
其实，束缚我们行动的往往来自于心中那个否定自己的想法，一旦行动开始，困难就变小了。只要思想不滑坡，办法总比困难多。
“踹”到水里去学游泳
2014年一整年，我们以清理历史问题为主，自我改善。2015年是账实相符方案落地的决战年，需要在业务中真刀真枪执行方案。400多支施工队的素质参差不齐，能否整齐划一地按照我们的要求去执行，这是一个极大的难题。考虑现实情况，我们决定把尼日利亚账实相符方案上线计划，从7月份调整到8月份。
然而，7月的一天，我突然收到账实相符项目经理的邮件，措词严厉地批评了我们的时间调整，“必须按照原计划在7月份上线”。我急忙打电话过去解释：“大国上线不易，且咱尼日利亚这么落后……”话音未落，又被劈头盖脸地批了一顿。我脑袋里出现一幅画面——我轻松愉快地在游泳池旁边比划着蛙泳、蝶泳各种姿势，突然被教练一脚踹进水里：“别瞎比划，给我下水。”
没办法，接下来的3周是战斗般的状态，但是进度比想象得好，我想很大一部分是因为我们推行团队的热情和迫切感带动了项目组和分包商。
我们培训过分包商无数次，并对大家进行模拟实操，机关专家薛庆铸还做了口袋版的分包商操作说明书，发给分包商方便查阅。可上线前一天，我们心里还是打鼓了：分包商和项目组真的都会了吗？我们随机抽了几个项目组的PMO 和分包商的施工队调查，他们都回答说“不会”，但一提醒就立刻可以想起来，过了半天再去确认，还是说“不会”。 这一幕发生在上线前一天，真是一种难以形容的挫败感。到底是我们教得不好，还是他们学得不好？ 到底该怎么办？
然而，经过一番激烈的讨论，推行小组内部最终决定：第二天如期上线。我们想明白了，我们也要把分包商“踹”到水里去，练习泳姿没有那么重要，会狗刨也是进步，不会也死不了人。
上线后第一周，发了500个发货单，只有一单使用工具签收，我们自我安慰：“正常，以前不是也没有嘛，有一单就是实现了零的突破。”接下来，我们发动业务态度积极的分包商，驻点帮助分包商提升，把他们给捧成标杆，让他们不好意思不用工具，形成差异，鞭策后进。
树立分包商标杆的效果起到了作用，建立了分包商的信心。接下来就是通过数据来揭示问题及快速改进。在我们的坚决的执行力之下，工具使用率快速飙升，工具使用率持续12周全球第一，且超第二名多达20%。话说回来，其实在这个过程中，分包商也在观望我们对这个事情的态度，有些事情不了了之，大多是因为我们只传递了要求，并没有帮助分包商去克服执行的困难。
这也让我明白，学游泳一定要在水里学，一旦开始，没有想象的那么难，团队互相激励才能走得更快。
紧张的培训
是谁在做“漂流签收”？
上线之后，更多问题又来了。
2015年的一天，我们通过吕景奇首创的可视图层工具发现，一串匀速的GPS 打点在Google 地图上。这说明分包商在没有到站点的情况下，在河中坐船拿着手机去签收站点物料，而前一天，我们刚刚批评了该分包商的工具使用率极低。这个虚假签收的方法让我们又好气、又好笑。
次日下午，我们召集了所有分包商的项目经理，特别请做虚假签收的分包商分享“如何在一天之内快速提升工具使用率”。这个项目经理开始瞎侃胡吹，如何通过前一天的会议，意识到这个问题的严重性，如何去推动施工队去工具签收，如何快速见效。等到他说完的时候，我拿出可视图层工具，问道：“昨天开完会后，你们公司的某个账号就开始做站点签收了，一边坐船一边签，一边坐车一边签。可是，这些站点的货物为什么会被派送到河里和公路上？”这时候满屋子人哄堂大笑，吹牛的分包商脸一下红到了脖子根，尴尬无比。
有了前车之鉴，分包商都开始执行到站签收，但层出不穷的问题还是测试着我们的管理能力。比如，有分包商在一个站点签收了周围所有的站点，还有分包商安排一个人去做跑各个站点去做签收，而不是让真正在站点施工的人去做签收，在10分钟内就签收了2个及以上的站点。针对这些问题，我们首先快速上线了电子围栏工具，只要签收的地址与站点实际地址相差0.5公里，就无法执行签收，把分包商逼到站点去做签收。同时，我们再次与分包商沟通，严查一个账号短时间集中签收，预警并处罚，杜绝形式签收。
这些措施实施下来，所有分包商都明白了一点：到站点进行虚假签收，是可以被识别出来的。而对我们来说，必须让业务场景下的问题实现可视、问题防呆，通过不断完善工具，巩固好变革方案的堤坝，才能消灭执行中不遵从的任何机会。
通过可视化工具，“虚假签收”一览无遗
“抱怨”出来的创新方案
站点是账实变革的第一现场。在变革推行过程中，我发现，许多邮件中反馈的问题，到了现场一看，出入很大，分包商的执行问题总是被放大，导致真正的问题没有被挖掘到，所以我们定下了每月去站点稽核的习惯。
一天，有个分包商的项目经理向我抱怨：“你们华为的要求太多，变革太多，APP 也多，培训也多，我们没搞清楚不同要求之间的关联，反正你们要求我们就得做，做了之后你们又说做的顺序不对，总之要求太复杂了。”我想了想，确实如此，我们有账实相符对站点收、完工验的要使用智能手机的要求，又有ISDP 对站点安装的要使用智能手机的要求，还有smart QC 的照片上传的要求，多维度、多任务要求未拉通。
紧接着，我们拜访了分包商的总经理，这位总经理说：“华为的这么多要求，我能怎么管？某施工队用不用工具，我也不知道，工具的运营绩效数据是我整个公司的数据，绩效不好，也不知道是那个施工队干的，只好把所有人批评一遍。华为能不能让我在手机上就可以看哪个施工队干得不好？”
这些分包商给我好好上了一课。确实，我们向分包商传递要求有点本位，总是通过施加管理压力去维护高绩效，缺少从变革执行者的角度来自下而上看变革，可这个视角本来应该是区域的变革推行者的出发点。
那么，能不能从分包商的角度，来反向看华为公司的要求？以站点为维度，实现信息流归一？我的提议得到了账实相符项目组和ISDP 的项目组的认同。然而，系统的方案变动牵一发而动全身的，经过1个月的讨论，我们终于设计出两个创新方案并实现，率先在尼日利亚落地：首先，以站点为维度，实现账实相符与ISDP 的一条流汇聚方案，并在2016年11月份再尼日利亚率先上线，实现了站点收、站点安装、完工验的任务合一。其次，实现了以分包商为维度的账实绩效看板，协助分包商建立了对工具自我管理能力。
之后，我们回访当初抱怨的分包商，邀请他们与我们一起去做账实相符与ISDP 的一条流汇聚方案的落地验证，在站点现场开方案验证的总结会议。他们惊讶地说，没有想到我们这么快落实了他们的提议，优化了他们的建议，还考虑到分包商与承运商之间的沟通合作，是真正从分包商的站点安装执行者的角色出发往前看。
其实，分包商是账实变革的关键执行角色，账实变革的能力要传递到华为的合作方，构建能力相对均衡的账实协作体系，才能告别通过高成本的强势运作来保证账实绩效。
回访分包商了解问题
2016年年底，我们终于实现尼日利亚的中心仓账实一致率100%、站点账实一致率100%、工具运营绩效100%。外审子公司存货无账实相符问题，财报质量从略不满意进步到基本满意。
三年磨一剑，团队一起分享激情和成绩，也有一起被批评的沮丧，还有每个月账实绩效数据发布前几日的忐忑，但是持续的努力给内心也带来了无比的满足。
这一个个故事是账实相符变革谱下的音符，也是我们存货改进的进度条。2017年，我们将持续防止变革回潮，提升存货效率，让存货流动更快，为子公司经营贡献更大的利润。
来源/《华为人》
