作为创业老兵，大搜车不是老姚的第一次创业。在此之前，他开过专卖机票的票务公司，一路顺风顺水却遭遇了“非典”，公司也受到了很大打击；紧接着，他参与创办了神州租车，主管融资营销市场公关和车辆管理，进入汽车行业；2012年离开后，自己创办了瞄准汽车流通市场的大搜车，开启了第三次创业。
做大搜车远没有想象中那么顺利，老姚在过程中经历了长时间的痛苦探索。好在他是个韧性和思考力都极强的创业者，在跟车商“泡”在一起的过程中摸索出了一套方法论，还就此总结了一套理论框架。
我印象最深的是老姚那套独特的学习方式。他说自己最喜欢跟各种人聊天，包括投资人、客户等等，这个习惯一直保持到现在。
下面请跟我一起回到“湖畔答辩LIVE”，听听老姚分享了什么：
我认为，组织框架是一套战略调试和执行的系统。
组织框架的核心是三层结构：底层价值观、业务线、执行线。在这个框架里，进入一个市场要先找到可以建根据地的原点，寻找并设立目标，制定从原点到目标实现的策略。
策略选择之后形成规划，按照规划建立组织，选拔相对应的人才，产生协作，得到结果。
我们要把业务从想法到结果的执行线打通，为了打通业务线，还要建立底层的价值观，相当于地基，然后用领导力让上层建筑这个业务线周而复始的迭代。
所以，组织框架是一条通道，整个公司的业务执行在一个管道里，这个管道有一定的容量，它不会很细。
作为CEO，到底应该管哪些段？
首先，作为一个CEO要想清楚公司的战略格局。建立战略格局说起来容易，只有创业者才知道，这短短6个字耗死的公司多如牛毛。因为战略格局一错，就全盘皆错。
同时，CEO需要关注组织人才协作，确保在人才上不要出问题，这样就能保证公司在这个管道上有序前进。
任何商业都有商业价值观，CEO需要基于商业价值观的地基，构建业务，一边是战略格局，一边是人才格局。
战略格局和人才格局是一个交替上升的过程，战略格局低于人才格局，结果就是人才流失；战略格局过高，人才格局没跟上，结果就是业务执行会出比较大的问题。因此，企业的战略格局一定要领先于人才格局一部分，不断交替上升。
价值观包括两个方面，一个是商业价值观，一个是团队价值观。组织框架的搭建，从寻找系统的底层逻辑开始。
对一个公司来说，什么是尤其重要的？答案是，商业价值观。
我有一个核心观点：不同的商业价值观支撑不同的商业价值网络。
1.丰田为什么能打败美国汽车？
在社交领域，腾讯最早推出了基于陌生人社交的QQ，大家可以通过QQ相互打招呼、搜索本地用户。微信最早的方向也是陌生人社交，嵌入了“摇一摇”、“漂流瓶”这样基于陌生人社交的功能。
后来腾讯的商业价值观慢慢从陌生人社交走向了熟人社交。因为腾讯觉得陌生人社交的价值网络不够，而熟人社交有信任的价值网，商业价值更大。
于是，出现了两个商业现象：
第一个，若干年前，有个投资人跟我说：有家叫陌陌的公司，你觉得这公司能投吗？我说能投啊，这是被腾讯丢弃掉的价值观，腾讯一定不会打它。
第二个，阿里巴巴做来往（“来往”是阿里推出的即时通讯软件，其核心功能是实现熟人之间的社交），也不是虚晃一枪。后来，阿里做出了钉钉，钉钉和微信是有不同价值观的，前者是做轻松社交，后者是做严肃社交，朋友和同事是不同的，也是不同的价值观。
很多商科教授讲颠覆式创新，我认为，颠覆式创新的核心是找到不同的价值观。丰田汽车在美国为什么能把美国汽车打败，因为它选择了不同的价值观，美国汽车又大，动力又强劲，那它走的路是小动力、省油、空间小。
2.上门服务的消耗大于创造的价值
创业者要学会思考和寻找反向价值观：当市场里没有强大的先行者，当然要研究最大的价值网络和它对应的商业价值观，在此之上创造新的商业，吃掉市场里最大的蛋糕；而当市场里已经有了更强的先行者，而你又一定要进入这个市场的时候，不妨逆着它的价值观方向，去寻找它的反向价值观。
就像陌陌在微信的熟人社交地位无法撼动的时候，反而坚定地建立陌生人社交一样，最终陌陌也在陌生人社交的价值观之上，获得了一个更安全的、微信不会回头挤占的商业方向。
解决了商业价值观的问题，高层就要基于这个价值观，去寻找明确的战略目标，建立战略格局和人才格局。
有次，某个投资人问我，汽车上门保养这个项目能不能投？我直接说，不能投。因为原来一个顾客，在上班或回家路上用30～60分钟就可以给汽车做个保养，上门保养反而变成：顾客在家里等保养员来，然后保养员从工厂或门店到楼下用90～120分钟，最后用30～60分钟给车做个保养。
对于这种模式，创造的价值和消耗的社会总价值加起一定是负的，很多上门服务就是这个逻辑。
创业就是面对不确定性，在不确定性里面我们一定要想办法在某些维度让它变得更确定。
所以，当你在决定要不要做一件事的时候，一定要算清楚是否有价值创造，有价值创造的的生意才要去做，而这背后就是每个创业者要想好自己的商业价值观。
如何定战略？这可能是每个创业者都面临的实际问题。大搜车在探索的过程中总结了自己的一套方式，三步走策略——找原点、定目标、试策略。
1.要在底层行业找原点
原点是建立根据地的地方。在没有互联网的时候，各行各业的原点几乎都被人建立了根据地，连地理位置相关的根据地都被建立了。比如有些人把行业的重要环节给做了，成为了最大的物流商，成为了最大的某个关键环节的配件生产商，这些都是它的根据地。
互联网出现后，整个产业的版图突然扩容了，出现了一些新的可以建立根据地的地方，这个就是原点。我们也可以看到各行各业因为互联网浪潮的来临，孵化出了各种各样的新原点，等着我们这些创业者去发现。
当然，找原点是一件困难的事，考验创始人的认知，认知得到，一脚踩进去就是原点。怎么找原点呢？我自己总结出一套方法论：在底层找原点。
互联网会重构底层，比如百货零售业，开始是一个个小店，后来开了个百货公司，再后来开了购物中心，一站式解决，但是它还不够大，所以出现了天猫。
天猫的核心能力是什么？人货匹配能力。你今天跑到一个小店，买到喜欢商品的概率很低，但在万能的淘宝，什么都能找到。因此，淘宝把实体经济的根据地打掉了。
越是底层的东西，越具备改造世界的能力。
下面，来讲讲我自己在底层找原点的过程：我在研究汽车租车业态时，发现底层已经不再是汽车租赁这个行业了。
汽车租赁行业的本质是两张表：人力资源配置表和资产配置表。
人力资源配置表指的是，如果有十万个订单，需要多少门店、多少人提供服务。全球50万台车以上的租赁公司，效率差距不超过5%。
资产配置表指的是，你用什么样的车队满足这十万个订单，这些车都是什么车，什么时候买？什么时候卖？不同的时间点，买入卖出会产生不同的折旧率。租车行业的资产配置表的全球差异有多少呢？最优秀的租车公司和最差的租车公司差距13%。
通过思考，我发现二手车生意是租赁市场的底层，于是我开始开二手车门店。
当时，我在北京做了一家门店，2万平方米，总共能放598台车。几个月时间，我们月交易量达到三四百台，冲到了全国二手车门店交易量第二名，做到了盈亏平衡。
但是我发现，即使是我通过地推、投放地铁广告等方式宣传，最多也是拉了300多辆车来寄售，车位永远无法放满。而且，门店寄售的车的车况比其他商家自己卖的车的车况要差，车商不会把车况好的高品质二手车放在我的门店寄售。
因为处在卖方市场的时候，考验的是BD能力，很难孵化二手车连锁店，只有在买方市场，商品很丰富，才有可能出现连锁店。我当时判断如果要过渡到买方市场至少要花5年。
最早刚开店的时候，我去找了不同的零售连锁企业取经，大部分人跟我讲零售的核心是坪效、人效。但是再往下拆，总结就是人货场，人货匹配能力。二手车这个业态，即使开再大的店，匹配好人和货，也很难做成连锁店，因为每一个商品都是孤品。
在2014年的春节，我想明白了，到阿里挖了几个人，开始孵化一个产品，做二手车交易平台。交易平台大概做了4个月，用户量一直在涨，用户也很喜欢用。
那时，我开始研究交易平台的属性，发现必须想办法演变成一个信用市场，而这必须先解决平台信用问题，答案在哪里呢？我从车商身上找答案，车商会不会骗客户？会。车商会不会骗同行？会。但车商骗不了自己。
2014年9月，我觉得我找到了原点：成为车商的一部分，持续推SaaS（软件即服务）。
CEO自己一定要找到感觉，各行各业的方法论都是要靠自己总结出来的，自己要想通透。
2.每个目标至少要两种以上的验证方法
目标是要不断验证的，一个目标定出来了，要像验证球体一样，横切、纵切、斜切等各种切法去验证到底对不对。每个时期的目标，至少要两三种以上的验证方法。新目标往往都是在验证老目标过程中出现的，找到老的目标中间的问题，它才会产生了迭代。
比如，我最早想干交易，开门店，做二手车交易平台。后来发现还有金融，搞着搞着就发现为什么一定要做二手车？还有新车可以玩嘛，迭代到最后，到2018年9月的时候，正式确定目标。
创始人的核心任务是找人、找钱、找方向，尤其找方向这个事不能错。我们去描述一个行业时，可以把行业比喻成高楼。你刚刚进去的时候，在第几层？你不一定知道。所以进入这栋楼，首先要做的事情是找地基，一层一层往下探，竭尽所能，你要想清楚联合谁，先探底再摸高，再往上看自身的天花板到底在哪里。天花板在哪里，就意味着你对内对外，能够讲一个什么样的完整且合理的故事。
我认为当前最大的创业机会是，运用数据基于虚拟网络构建新型生产关系。很多互联网公司只是运用数据优化了自己的企业网络，停留在了上一时代的创业模式。
我一直在思考互联网的核心本质是什么，想了四年都没想明白，但突然有一天我想清楚了互联网改变商业的本质是--在线资产配置替代人力资源配置。没有互联网之前，你所有的资产交换都是靠人力资源配置，有了互联网，就可以用在线资产配置的方式替代人力资源方式。
互联网是什么，我还没想清楚，但是互联网改变商业的本质，我想清楚了。CEO们要养成“自以为是”的性格，当然不是说跟别人交流的时候自以为是，而是你自己永远都要寻求答案，不用太在乎别人怎么看你。
有一天，我翻到了一段文字：1969年，人类实现了两台远程计算机之间的通信。1983年初，TCP/IP协议取代NCP协议，美国国防部将ARPANET分为军网和民网，渐渐扩大为今天的互联网。
看完后，我豁然开朗，互联网的本质是通过连接和协议实现在线资产交换。
公路、铁路、城镇，都是网络，都在承载资产，用经济学的眼光去看人看事，这么多人走来走去都是为了资产交换。
这个方法论可以用在很多地方，比如我们内部做产品，所有的产品都是协议，它凌驾于某一个连接之上，那我就会去问你的连接是什么，你的协议是什么？你今天找到的协议是不是最低能耗、最高效的？
连接和协议是商业的底层逻辑，什么资产值得连接，什么协议可以实现高效交换，不同的商业模式本质上是不同领域的连接和协议的不同选择。
比如，阿里巴巴的核心可配置资产是什么？你所看到的都是千人千面的推荐，搜索结果、排名，都是归它管，它掌握了你对优质资产的选购权，同时掌握了商家产品的分发权，尤其是优质商家的分发权。
所有的公司都可以用这个方法来总结：你掌握了多少可配置的优质资产，如果你不掌握可配置的优质资产，只是替两边跑腿，这个生意肯定到最后会不行。
网络是人类商业活动中最主流的连接方式，从部落的亲属网络，到城镇的区域网络，再到企业的跨区域专项网络，最后到互联网的数字化虚拟网络。网络跟商业活动的连接效率提升了持续进步的动力，它是生产关系的变化，每一种新的网络形态的出现，都会在商业活动中弱化之前网络形态的作用，甚至解构之前的网络形态。
阿里巴的组织能力很强，100分的想法输入进去，可以得出70分的结果；组织能力不行的公司，100分的想法输入进去，只能拿出来30分的结果。但是互联网有可能会把每个100分的节点连接在一起，直接输出一个100分的结果。
3.不要跟团队讨论宏观战略
策略分为宏观战略和微观战略。宏观战略往往是CEO一人的事，宁可你跟外脑、投资人互动，也不要跟不具备宏观战略讨论能力的团队去讨论宏观战略。
为什么不能去跟团队去讨论呢？
因为宏观战略是无中生有，是找方向。团队今天正往东走，你把他拉回来说，哥们儿，我们讨论一下往西边好不好。过一段时间你又把他拉来说，我们讨论一下往南边好不好。很快，他就没有执行力了。
但微观战略是既定方向下的战略的调试和执行，这是一定要和团队讨论的。
我时常跟团队说，我的任务是找人、找钱、找方向，其他都是你们的事。我讲的方向是90度夹角，我说往东，你从东南到东北90度夹角都有效，我只是给了一个方向，至于往东北打还是东南打，你们自己去试。
方向是定出来的，战略是打出来的，战略一定不是拍脑袋定出来的。因此，在微观战略上，我是充分放权给团队的，让他们自己去讨论策略，给策略做分级，做加减法，你只需要框一个大方向就行了。
1.别给组织设限
组织是一个活体，你必须找到地方号脉，大部分管理学教你的都是西医疗法--哪里不行贴哪里，这种做法往往会出问题。而中医的做法是：找到组织有问题的那个脉点，然后大胆创作，没有边界。
我认为德鲁克的管理理论是工业时代的孵化体系，人类的本性是多样性的，绝对不是工业时代塑造出来的标品，工业时代更多的是标准，而人类一定会回归个性化。
所以不要给自己设一个特别的框架，核心是你要掌握管理面的肌理，抓住本质的道理。每一个企业都是创始人性格和人格的延展，所以你的创作是这个组织能够接受的，不是你的创作，反而这个组织可能接受不了。
2.员工最关注两件事：安全感和希望
好的HR既懂人性又懂商业又专业，但很难找，你就放下这个想法，别找了。
一个CEO、创始人往往是人性大师和商业大师，但是不懂专业。所以比较有效的做法是，找一个专业人士，然后用你的人性能力和商业能力去补足，和他共同搞创作。
不通人性连个绩效政策都定不好，不通商业连个组织结构都画不好，组织结构是商业模式，解决两端问题的商业模式，如果你找一个HR后放手不管，最终就是死路一条。
很多业务体系，往往自身流程很乱，尤其是需要跨部门的业务，你不可能专门搞一个流程标准，所以我们现在是HR管流程。
员工在公司最关注两件事，一是安全感，二是能看清希望。传销为什么“做得好”？九个晋升台阶画得清清楚楚，每个台阶上都有个样本在那里，让你看清希望，所以组织号召力很强。
在涨薪上，要重新定制更合理的机制，每年、每月、每季度开放15%，也就是全员15%的人得到奖励，四个季度重叠算上去估计能奖励到30%以上的人群。同样花这笔钱，无感的去加薪，不如搞成更有归属感的东西。
晋升规则也要有基础基因，重要的基因一定要跟升官发财关联，所有的晋升都要考评。
企业分三类人，一类是优秀的人，一类是老黄牛，一类是要汰换的人。要确保所有的体制中，汰换的人拿不着一分奖励；老黄牛是你需要的人才，要让老黄牛看清楚希望；充分激发优秀的人去创新。
作为CEO，我只激发个体的活力，组织结构是被框架定义的，它不会错，从人才支撑组织形成协作，完成任务，支撑策略从原点达到目标，实现环境战略。
3.建立外组织的关键是信任和利益平衡
组织的范畴很大，除了员工是我们的组织，合作伙伴、顾客都是我们的组织。我们经常关注自己的员工，也就是内组织，不太关注或者很少关注外组织，但外组织极其重要。
任正非在华为事件之后，接受央视采访时讲了句话，“虽然我自己能造芯片，但是我依然要买美国人的产品。”
这句话其实很有意思，我消化了好几个小时，如果是我，我会不会这么做呢？后来我去研究了一下华为的供应链，大概有90多个供应商，全是全球顶尖的人才库。换个维度去看，你的供应商是人才库，你只投资研发经费就可以。所以华为在人才资源体系上，做得非常好。
建立外组织的关键是什么？信任+利益平衡。信任是靠文化建立的，利益要平衡。分利系统做得好，哪怕你不搞信任，你的企业也挺好。
我认为领导力有两个核心，一个是影响力，一个是管理力。有足够大的影响力和管理力，你就能有很好的领导力。
1.找到一个好故事非常重要
影响力怎么来造就？很难找到方法论。你帮助了一个人，你在那个人那很有名，你帮助了10个人，你在10个人那儿很有名，你帮助了很多人，所以你在很多人那儿很有名。
我自己总结了影响力的三段论：第一，用我的故事告诉你，我的观点；第二，用你的故事告诉你，我的观点；第三，用他们的故事告诉他们，我的观点。用他们的故事告诉他们我的观点，这是最强的。比如，打土豪分田地，田地是老百姓的故事，观点是打土豪，这个听起来太有道理了。
我们要做汽车以租代购，以租代购不是老百姓的故事，老百姓的故事是买车。如何把以租代购的观点灌输到老百姓的思想里呢？
以租代购的本质是低成本购车，于是我们打了一个口号：1成首付。三成首付是老百姓知道的最低首付，所以我打1成首付买车，核心打的还是老百姓脑子里的固有观念。
找到一个好故事非常重要，不论是你的故事，还是他的故事，都非常有用。
2.通过“打骂”来建立管理力
管理力呢？我们COO总结了三句话：
第一步，帮助你建立情感力。没有情感力的连接，其实是很多问题的根源。
第二步，指引你的方向建立组织力。不认可共同发展的方向，他的理想跟你的理想不一样，所以管理起来很容易出问题。
第三步，打骂建立管理力。我们在做管理的时候，很容易上来就是规章制度，而缺少了前两步。
我们公司并购了五家企业，现在五个企业的CEO都在公司，很high地工作，已经三年多了。每家公司收购进来的业务，全部都在增长，没有出现大的融洽问题，全部是靠这三句话。
新员工入职后，首先要通过体系化来保证他能够跟组织迅速建立情感力，组织力也是一样，你要去想如何讲清楚使命愿景价值观，如何讲清楚小部分的业务方向，并且让他认同。这两者兼备之后，你再加一些管理手段，可能会更有用。
3.人才可分为贤者、能者和贤能者
创业者一般会经历3个过程：
第一个过程，懵懵懂懂，不确定哪个该做，哪个不该做。
第二个过程，你越来越有直觉，能够比较清晰的判断哪条路可以走，什么事可以做。
第三个过程，你开始尝试把直觉的逻辑碎片、决策理论化出来。因为直觉时灵时不灵，你专注的时候，直觉很容易迸发；你不专注的时候，就忽略过去了，直觉是无法传承的。但逻辑总结成理论，才有可能传承，你的组织才能吸纳进去。
作为创业者，最悲催的是：你走了，公司就没了。所以，我们不但要内化自己的能力给组织，同时要吸纳各种优秀的人才，把他们的能力内化成组织能力。
人才分贤者、能者和贤能者三类。创业之初你只能找能者，因为贤能者可遇不可求，你找一堆贤者来创业，天天都讲价值观、讲道德规范，创业是创不成的，你最好能找一堆能者打天下。
然后企业发展到一定程度的时候，在腰部补充大量的符合你价值观和文化体系的贤者，把他们从单边能力培养成多边能力。最后，让贤能者接班，我觉得这是一个比较好的过程。
当然，也要引入各种各样的人才进到这个体系，设法把他们内化成组织能力，有可能是文化的一部分，有可能是规章制度的一部分，有可能是某个体系的改造、业务基础的沉淀，这都可以，但一定要内化。
最失败的挖人是人没留下，能力也没留下；比较成功的挖人是人走了，能力留下了；最成功的挖人是人留下了，能力也留下了。
