不过在上周末“新经济100人”举办的“归零·2017年CEO峰会”上，蓝驰创投管理合伙人陈维广和三位来自不同领域的CEO，站在全新的角度对这一话题进行了讨论。
看到这篇推送，估计有不少人会立刻想到硅谷创投教父——彼得·蒂尔在《从0到1》一书中对“水平进步”的论述。他认为水平进步，即从1到n的进步很容易想象，因为那不过是照搬已有的成功经验而已。
不过在上周末“新经济100人”举办的“归零·2017年CEO峰会”上，蓝驰创投管理合伙人陈维广和三位来自不同领域的CEO，站在全新的角度对这一话题进行了讨论。
这场对话历时近1小时。为了帮你在最短的时间内捞出干货，我们先借投资人陈维广的视角来对这场论坛做一个快速的总结：
·“归零”就是回到最简单的状态，就是了解用户需求，聚焦。因为对创业公司来说，想的太多，做的太多，不仅会分散公司的资源，更重要的是员工跟不上，就无法支持公司更远大的理想。
· 对投资人来说，创始人不要把业务搞得太复杂。把你手上的事情做好，让投资人一目了然，那你的融资就能事半功倍！
如果觉得太“干”，不好消化，下面是有料有趣的完整版，与君共享。
01
从传统行业来，创造新价值
蓝驰创投管理合伙人陈维广：不管是货运，金融，还是家装，其实都属于非常大的传统行业。而你们又都是创业公司，想知道你们跟传统业态有什么大的不同？在这个过程中创造了什么新的价值？
▲蓝驰创投管理合伙人 陈维广
土巴兔创始人兼CEO王国彬：土巴兔和传统的家装企业，更多的是一种赋能的关系。全国两百多个城市，有八万多家装修公司，和八十多万的室内设计师在土巴兔平台上。
首先，土巴兔改变了他们的营销方式。过去，装修公司需要不断打电话给客户推销自己，现在可以直接在土巴兔平台上获客，通过免费给用户简单服务，让用户了解自己。
还有一点，过去装修公司与业主互相不信任，土巴兔推出了类似支付宝的软件，叫做装修宝，让业主装修满意后付款。这样就帮助装修公司建立了口碑和信用体系，使装修公司在用户成交效率上，得到了极大的提高。
其次，中国的装修公司极度分散，每家装修公司的体量都非常小，在跟上游家具建材厂家谈判的时候，话语权很有限。而土巴兔全国两百多个城市的规模效应，赋予了装修公司在供应链上的议价能力，这是第二种赋能。
第三，今天所有的装修公司、设计师、工厂，已经整个IT化了，他们的设计工具和管理工具都跟土巴兔进行了对接，这也是土巴兔对整个家装产业的一种赋能，极大地提高了整个行业的效率。
▲土巴兔创始人兼CEO 王国彬
51信用卡CEO孙海涛：我们自己参与到金融业务是一个极大的偶然，因为我前面创业把钱花光了，没什么钱了，所以我就办了四张信用卡，因此我就自然想到了用软件管理（信用卡）这个需求。
货车帮创始人兼CEO戴文建：在没有货车帮之前，一个货车到了北京，他是找不到货的。我们货车帮基于线下2000人的团队，在中国搭建了一个服务网络。有了这个服务网络，这些货车司机，可以上货车帮对接货源。
02
创业中的“对“与“错”
陈维广：三家企业所处的行业竞争非常激烈，回顾前面的从0到1阶段，你觉得有哪些地方是你做对了，做得比竞争对手好，以此拉开了距离？
孙海涛：当时我们想的是，不管以后这个东西怎么赚钱，甚至有时候会怀疑到底能不能赚钱，有一个事情是做对了，就是我们所有的资源、资金、团队都专注在把这个产品做得更好，满足更多的用户。现在回头来看，是很有价值的，特别是在2012到2014年，那个时候获客的成本非常低。
▲51信用卡CEO 孙海涛
戴文建：我觉得像我们这样的产业平台，有一些独特的点，更多时候应该要做减法。
比如我们在2015年完成了B轮融资以后，有很多方向可以去突围，可以去做变现。但是我们选择了把平台的基础设施打造得更好。
现在很多产业平台有一些数据，但是这些数据在没有形成闭环之前，数据的价值，实际上是要打问号的。一个平台没有独特的数据流，谈风控是很难的。
所以我们在2015年底，整个公司已经到N的地步的时候，我们又回到1。到现在我们已经实现了中国20%货车都用ETC卡，现在靠ETC实现了盈利。
王国彬：土巴兔之所以会有今天的局面，在从0到1的过程中，我觉得可能是做对了三件事情。
第一点，就是找准用户的需求。装修行业涉及的问题非常多，很多时候我们可能会进入到非刚性需求的领域。
土巴兔刚成立的时候，我们觉得用户的痛点是在装修之前，需要非常专业的知识判断，所以我们首先推出了装修攻略。
用户看了攻略，大概了解怎么装修之后，接下来要选择装修公司。对于用户来说，网上购物习惯了先看天猫、京东的评价，但是装修行业没有评价体系，所以我们要把装修公司的口碑打造出来，推出了口碑评价系统。
用户跟装修公司签完合同以后，施工方有可能不按合同履行，所以我们又推出了类似装修支付宝的产品。
第二点，家装产业市场规模非常大，你要有很强大的运营能力，这个运营能力又和在高频领域的运营不同，需要积累经验。
第三点，装修是一个低频的行业，你要保证供应商、服务商，都能够保证交付质量。所以我们花了很多时间打造供应链体系。
这就是我们价值推进的顺序，其实是由轻到重的，先把攻略打造好，再把交易打造好，最后把口碑和供应链系统打造好，这样下来就比其他竞对做得好。
陈维广：总结一下，基本是三点：
第一点是做减法，通过减法，专注于客户需求。
第二点，就是让你的团队要跟得上，团队跟不上的话，就算了解需求，也不一定能满足客户需求。
第三点，你们刚才提出的盈利模式也别想太多，先满足用户需求，在满足需求过程中，总能找到盈利模式。
我觉得这以上三点都是你们做得比较好的。我想了解一下，在这个过程中，你们如果检讨一下自己，犯过的最大的错误是什么？
王国彬：我觉得犯得最大的错误，还是一开始的时候，引进人才的速度不够凶。CEO在招募人才上面，确实要花更多的时间。
孙海涛：在早些时候，虽然我是一个CEO和创始人，但是我更沉迷于做产品，而不是做战略。在第三年的时候，我当时想快速找到盈利模式，就说了两个创新的想法，结果最后掉坑里去了。
当我以产品经理之名接连落败时，很多人是不看好我的，这时候我又犯了一个很低级的错误。我第三次创新时，我把财务的汇报对象由原来的合伙人改成了我自己。没想到这件事情对我那个搭档是一个巨大的冲击，他离开了，还有三十个很优秀的人也离职了，虽然后来拿了五千万美元融资，但这件事情对我打击非常大。
戴文建：很多时候自己在成功的时候膨胀了，因为在这个项目之前，我做物流，每年可以做近十个亿的运输。后来我到美国看了一下，回来创立了货车帮。因为我觉得自己太懂了，所以开始用GPS整合货车，但是技术是一个管理工具，它不适合于双向打通，连接货主与司机，所以在2007年到2009年损失了大概五千万，那次是我个人最惨痛的一次。
▲货车帮创始人兼CEO 戴文建
我们到底懂不懂客户，与到底懂不懂这个产业，是有巨大差异的。
03
赛道竞争激烈如何获得资本青睐
陈维广：既然你们融资方面比较成功，跟大家分享一下，在融资过程中，你们为什么能够成功说服投资人？有哪些技巧是可以分享的？
戴文建：我的建议是，当投资人来看项目的时候，不要讲故事，因为投资机构都很聪明，他们会通过各种渠道去了解这个行业，然后再了解这个创业团队。所以在货车帮融资过程中，我们更多是真实地呈现货车帮的情况。
孙海涛：我创业很多年了，做过的项目也非常多，见的投资人超过150个了。
我的建议是，你想说服别人投资的时候，一定不要忘记花篇幅把你已经做得很好的部分拿出来讲。
王国彬：谈到融资，我觉得没什么特别的技巧，但是我们的投资方可能会说土巴兔这个团队特别开放，就是我们把所有的东西用数据去呈现，表明我们在这个行业的价值。
04
“危”与“机”中，如何归零？
陈维广：你们已经到了比较成熟的阶段了，我想了解一下，针对你做的事，最大的危机感是在哪儿？
戴文建：就货车帮来说，这个产业太深了，里面的每一个板块都可以做一个业务，但是当我们去做的时候，还是有很多问号。我们真的要归零，要怀着敬畏的心，而不是简单地去烧钱。所以这两年货车帮拿的钱不少，但是我们对资金的使用还是非常谨慎的。
孙海涛：51信用卡是管理用户账单的工具，涉及到用户的银行账户，消费记录等等非常私密的东西。所以在早期的时候，我是比较慌的，随着这两年我们逐渐强大起来，在技术部署上非常牢固，我好像已经有一年多时间没有担心过这个事情了，但是内心深处还是有担心。
王国彬：随着企业往前发展，我最大的危机感，就是觉得很多想法，过一两年，甚至是一两周，就会发生变化。所以我们升级的速度是不是够快？怎么能让团队，尤其是CEO自己，学习能力更快一点？这是我现在考虑的问题。
陈维广：我们今天的主题是“归零”，不同的人对“归零”有不同的定义，未来两到三年，你们的企业如何以“归零”的思路去思考接下来的方向？
戴文建：其实货车帮做到现在，业务上，前方是白茫茫一片，因为我们这个项目没有对标，完全靠自己摸索，（每一天）心态上来讲都像是从“零”开始。
王国彬：在创业的过程中，有很多东西你可能都想去尝试，站在未来看今天，我们应该考虑更多地聚焦，回归初心，回归到我们的企业，哪些事情跟我们的使命是相关的？
来源/新经济100人
