当下，华为的核心价值观就三句话：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。”之所以说“当下”，原因在于企业的核心价值观伴随着企业实践，是在不断演变的。
如此的简单，如此的朴素，如此的常识，如此的凝练。
自2010年1月华为提出上述核心价值观之后，就引起国内外企业的广泛关注。见过多个企业，取下了墙上的“以人为本”，直接换上华为的核心价值观，休克疗法，快速移植，不清楚有没有排异反应。
对于许多发誓学华为的公司来讲，您真的僵化地理解了华为的核心价值观了吗？不能准确地把握华为核心价值观的精髓，学华为难以如愿。
以下试对华为核心价值观及其内在逻辑作一解读。
1.以客户为中心
为什么要“以客户为中心”？
原因很简单。经营，对于任何组织来讲，都是组织目的的最大化。也就是说，经营的目的就是赚钱，这是由企业的功利性决定的。不能赚钱的企业是被异化了的企业，因为它违背了企业的本质特征。企业的效益并不是来自于企业的内部，企业的产品与服务在未进入市场之前，仅仅存在理论上的效益，只有通过市场，实现从产品到商品的惊险一跳，并被客户所认可之后，企业才有可能实现效益。客户是企业生存之本，为客户服务是企业存在的唯一价值和理由，因为它是企业效益的源泉。不以客户为导向，不能为客户持续地创造价值，企业只能是个多余的存在，它终将失去存续的价值与理由。
如何实现“以客户为中心”？
当然需要企业员工的价值认同，将员工各自的价值观约束收敛，形成统一的核心价值观体系。将价值观变为核心价值观并不是件容易的事，把核心价值观由“观”变为“言”与“行”，更困难。
在企业中，有许多个中心可以“以”，例如，以客户为中心，以领导为中心，以员工为中心，以股东为中心，以个人为中心，以部门为中心，等等。中心不同必然使企业的核心价值观失去了核心。
在企业中，还有许多的价值指向，从而形成不同的责任承担，需要企业为其负责，例如，为客户负责，为员工负责，为股东负责，为社会负责，为利益相关者负责，为政府负责，为祖国负责，为未来负责，等等。多个责任主体和责任导向的存在，必然使企业核心价值观陷入无所适从的混乱。
在企业中，还有多个满意度的存在，需要企业把握核心价值的衡量标准，例如，客户满意度，领导满意度，员工满意度，股东满意度，利益相关者满意度，等等，价值衡量的标准使得组织与员工的行为发生扭曲。
正是这多种矛盾与冲突，导致了企业文化的一个窘境：企业有多种价值观，各种价值观冲突、矛盾、交汇与融合，但没有形成核心价值观。借用《共产党宣言》开头来描述，企业文化像一个幽灵飘荡在企业的上空。
需要强调的是，“以客户为中心”不是单一地以某个客户为中心，不是完全无底线和无边界地屈从于客户的超越商业规则的需求。其一，任何企业都不是慈善机构，都是功利租织，为此，“以客户为中心”必须建立在对客户需求的准确理解和把握基础之上，必须基于共同遵循基本的商业规则的信用之上；其二，“以客户为中心”的企业，必须坚守以生存为底线，只有企业的持续发展，才能达成“以客户为中心”的持续性和长期性；其三，衡量组织与员工是否“以客户为中心”的标准，必须是其持续提升经营绩效。
“以客户为中心”，是华为的万有引力场，是华为“力出一孔”的唯一的“孔”，是华为价值创造的唯一目标。
2.以奋斗者为本
华为为什么抛弃了流行的“以人为本”，而坚持“以奋斗者为本”？
奋斗者是人的一部分，但又不混同于一般的人，奋斗者是人里面一个特殊的群体，即高绩效者。以人为本，是无差别地关注普罗大众，它否定人在天赋、能力、经历、资历及价值创造能力等的差异，它是建立在人都是“天使”而无“魔鬼”一面的Y理论假设之上的，但在现实中，这一观点及其假设很难被验证。“以奋斗者为本”，打破了各种人性假设的魔咒，是基于商业的本质提出的假设系统。
“以奋斗者为本”，字面上很简单，但现实中，人们对其或者存在着根深蒂固的误读，或者仅限于望文生义的浅显解读。
华为的“以奋斗者为本”所蕴含的基本内涵包括以下六个方面。
第一，“以奋斗者为本”提倡的是奋斗。
至于为什么要奋斗，已经不需要讲太多的大道理了：其一，奋斗是人类的普适价值观，也当然是任何组织的普适价值观；其二，有梦的组织与个人必须奋斗，梦想是奋斗的动力来源；其三，奋斗是任何个人或组织改变不满意现状的唯一途径；其四，奋斗是个人改变生活方式和生活状态，体现个人价值，突破原生社会阶层地位的可靠途径；其五，奋斗是在竞争环境中，组织和个人不甘平庸，脱颖而出的有效途径；其六，奋斗能够实现组织与个人价值的统一，实现个人价值与组织价值的最大化和长期均衡。
第二，“以奋斗者为本”的目标是客户。
奋斗是一种价值观，更重要的是行为和行为结果，奋斗的直接导向是客户，奋斗的价值体现在客户。奋斗必须聚焦于客户价值，失去“以客户为中心”的奋斗，也就是失去了奋斗的价值和意义，或许成为无价值的付出。
第三，“以奋斗者为本”关注的是结果而不是过程。
奋斗的过程与奋斗的结果，都能够作为认定奋斗者的指标，但奋斗过程并不一定必然会产生奋斗的结果。作为功利组织的企业，更关注的是结果，或言之，评价奋斗者的直接指标是结果，过程只能作为参考指标或调整指标。“没有功劳也有苦劳”不是奋斗者的必要条件。
第四，“以奋斗者为本”强调的是群体奋斗。
奋斗者需要本人的绩效证明，但个人绩效最大化并不是奋斗者的唯一评价标准。除了个人绩效，还要强调对组织绩效、流程绩效和他人绩效的贡献，否则，将会出现追求个人绩效最大化而损害整体绩效的现象。
第五，“以奋斗者为本”是无差异的共同要求。
以奋斗者为本并不以部门或岗位的不同为前提，它是一种无差异的要求。也就是说，在企业中某些部门或某些岗位可以奋斗，某些部门或岗位不适合奋斗。将军决战岂止在战场，奋斗不一定必须在研发部门科学攻关，也不一定是在营销前线的枪林弹雨。只要持续地改进工作，不断地提升效率，长期地产生价值，就是奋斗，其主体就是奋斗者。
第六，“以奋斗者为本”必须给予奋斗者合理的回报。
取得合理的回报不是奋斗者的终极目的，但是“以奋斗者为本”的“本”，就在于不能让奋斗者吃亏，要给予高于非奋斗者的待遇，这是让更多的员工成为奋斗者的必要条件。这种回报既是对其以往奋斗的认可，有时也是对其未来奋斗的牵引与激励。否则，奋斗者就会因懈怠失去继续奋斗的动力与激情，奋斗者就会因更多的人退出奋斗者群体而被孤立。对公司来讲，必须构建惩恶扬善的机制，回报与激励奋斗者，惩处与淘汰偷懒者，从而实现人力资源管理的正义，正义之师不可战胜。
“以奋斗者为本”，是华为的能量场，是华为“利出一孔”的根基，是实现价值评价与价值分配的核心导向。
3.长期坚持艰苦奋斗
如果说“以奋斗者为本”是公司的短期的政策层面的价值导向，那么，“长期坚持艰苦奋斗”则是公司长期的价值主张。分钱易，奋斗难，长期奋斗更难，甚至难于上青天，因为惰性是人性的固有组成部分。对于组织来讲，当在竞争格局中脱颖而出时，当实现了阶段战略目标时，往往伴随着组织的懈怠、傲慢与腐败；对于个人来讲，当其实现职业生涯的阶段目标，当职业生命周期进入下行阶段时，往往伴随着职业倦怠、安于现状、不思进取及贪图安逸。“长期坚持艰苦奋斗”就在于从核心价值观层面解决上述问题，使群体的奋斗成为常态，使奋斗的文化生生不息。
“以客户为中心”必然要求“长期坚持艰苦奋斗”。
“以奋斗者为本”必然要求“长期坚持艰苦奋斗”。
从另外一个角度讲，“长期坚持艰苦奋斗”也是企业的本质、技术的进步和外部竞争的必然要求。
“长期坚持艰苦奋斗”，是华为可持续的能量场，是华为构建可持续的“利出一孔”的根基，是华为长期构建充满活力的机制的核心。
4.三者的内在逻辑
“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，是华为活下去和继续走向成功的核心价值主张。
“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，是基于对华为以往成功实践的总结与提炼。
“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，虽然是由任总首次提出来的，但其中凝聚了全体华为员工的智慧，是经过血与汗的淬炼，生与死的磨砺之后沉淀下来的瑰宝。
“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，是华为之魂魄，华为之力量，华为之精髓，华为之根基。
“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，是华为面对外部不确定性时代，唯一的内部确定性；
“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，是华为内部面对内外部矛盾与冲突的最大公约数。
“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，是华为公司级的最高层面的KPI（关键成功要素），也是衡量华为未来能否继续走向成功的KPI（关键绩效衡量指标）。
“以客户为中心”的反面，是以领导或自己为中心；“以奋斗者为本”的反面是以惰怠者为本；“长期坚持艰苦奋斗”的反面是群体的长期惰怠、不思进取和安于现状。换言之，“以自我为中心，以惰怠者为本，短期坚持艰苦奋斗”，这是许许多多企业由辉煌走向没落的关键根因，华为同样也不会例外。
所以说，华为的核心价值观既来自其自身成功实践的提炼与总结，也来自对中外企业成功与失败实践的反思与借鉴。因而，其有独特性，亦有普适性。
华为的核心价值观，其典型特征可归纳为：简单朴素、可衡量、有内在逻辑、聚焦收敛。
简单朴素：回归的是商业的常识，揭示的是商业的本质，清晰简洁，便于理解记忆，是非分明，没有误读的空间，可信赖。
可衡量：可以保证核心价值观的落地，可以监视核心价值观的执行，可以度量核心价值观的实施状态，可以褒扬符合核心价值观的行为，可以惩罚违背核心价值观的行为。
有内在逻辑：核心价值观的组成部分之间是一个有机的完整机理体系，既有各自的指向，又相互关联，相互依托，同时兼顾了内部与外部，过程与结果，短期与长期，付出与回报等各个方面。对外的张力与对内的牵引相互平衡，显示了均衡的力量。
聚焦收敛：摒弃了发散的核心价值观指向游离，实现了核心价值观的定力，以“压强原则”使核心价值观聚焦于企业的使命与愿景，使企业的成长与发展收敛于核心价值观的约束之下，从而真正保证了对外的“力出一孔”，保证了企业内部的“力出一孔”和“利出一孔”。
华为坚守的是“力出一孔”+“利出一孔”，前者关注的是价值创造，秉持的是“以客户为中心”；后者关注的是价值分配，坚持“以奋斗者为本”。力与利，相辅相成，以力取利，以利激力；“力”与“利”两字，任总把作为功利组织的企业的本质揭示出来了，并把它凝练成华为的核心价值主张。所以说，华为的企业文化体系是建立在“在商言商”的基于商业本质的把握基础之上的。
华为所确定的经营管理模式就是建立在这一基本价值观之上的。
在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由。
在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。
在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。
从整体上看，这一模式将客户价值、企业效益、管理的效率和工作的高绩效，有机地结合在一起，从而实现一种有效的和谐，一种动态的均衡。
需要说明的是，“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”只是华为的核心价值观体系，它不是公司经营管理的全部，而属于企业顶层设计层面的问题，还需要全体员工的认同和长期的坚守，还需要公司制度、政策和管理机制的支撑，还需要公司经营管理实践和经营业绩的验证。
唯如此，“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”内含的理论逻辑，才能演变为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”内含的实践逻辑，并保证这一核心价值观在时代更迭中，在不确定的外部环境中，在激烈的市场与技术变化中，不被遗忘，不被污染，不被稀释，不被背叛，始终铭记着，始终认同着，始终坚守着，始终传承着。
这就是华为正在做的事。
作者/吴春波
