企业的每一次决策，难易与否是当下即可感知、判断的，但是否正确，就算拥有极强的战略预判能力，恐怕也要在坚持很久之后才能得到答案。因此，在链家，这句话更多的是一种信念。
▲ 北京的链家经纪人埋头作答 “做难而正确的事”，这是链家创始人左晖的座右铭，也是这家企业价值观最大的slogan。
简单7个字，却是知易行难。
链家成立于2001年，做过很多很难的事。尤其是2011年，房地产从“黄金时代”转入“白银时代”，暴利阶段结束，中介行业的野蛮生长、低层次竞争所带来的恶性后果开始显现。
那一年，链家成立10周年，它开始全面转型，修炼内功。其中的一条主线是经纪人专业化，最重要的事件就是“搏学大考”（以下简称“搏学”）。
2017年6月15日，“搏学”第22次全国大考，链家28个城市公司、12万经纪人同赴“阅兵场”，接受专业能力的检验。
笔者试图梳理“搏学”的前世今生，并不是想在术的层面去解读链家如何管理员工，而是去观察一家企业如何定战略、做决策？用怎样的执行力去落地？它对行业来说，又意味着什么？
有一个很有趣的现象。在欧美，房地产经纪从业人员的平均年龄是逐年增长的，而在中国，这个数据始终保持在20多岁。这是为什么呢？为了探寻这个秘密，我们走进链家，和CEO彭永东深聊了一次。
彭说，造成如此差异，一是因为欧美的房产交易市场相对成熟、规范，经纪人有稳定的外部环境和机制，二是专业化程度更高，在他们眼里，这是个“正经”职业，有清晰的职业发展路径，甚至越老越值钱，而不只是个“吃青春饭”的活儿。
而在中国，这个行业每年的平均离职率在80%-100%，相当于每年换一拨人，“黑中介”是这个行业最大的标签。用户得不到高品质的服务，从业人员也没有职业荣誉感。链家创始人左晖曾说，“尊严离这个行业太远！如果学校让孩子写《我的爸爸妈妈》，有多少孩子愿意说自己的爸妈是干中介的呢？”
为了改变难堪的局面，链家决定以自身做实验。
行业低迷期，修炼内功正当时
回看2011年，业界有一种说法，即房地产的“白银时代”始于这一年。总体来看，自1998年房改之后，房地产逐渐进入高速增长的“黄金时代”（2008年除外），房产经纪行业随之获益。而到了2011年，诸多指标开始降速，进入“白银时代”。虽然楼市不太可能崩盘，但行业成色明显减退。
楼市惨淡直接影响房产经纪行业，据链家地产市场研究部发布的《2011经纪机构生存现状》年度报告显示，2011年主要城市的二手房成交量总体降幅达50%以上，预计整个中介行业共亏损30亿元现金流，行业出现 “关店潮”。
而链家正是在此时开始囤积粮草，修炼内功。
一方面，链家开启买买买模式，不仅在北京继续增加店面，扩大市场份额，拉开与第二名“我爱我家”之间的距离，还在全国进行异地扩张。另一方面，链家与IBM咨询合作，并引入复星、鼎晖等战略投资者，借助互联网全面转型，在提升服务的效率和品质方面狠下功夫。
链家CEO彭永东提到，其主要围绕两条主线，一是关于业务，比如力推“真房源”，启动高品质租房业务“自如”；二是关于人，经纪人专业化被赋予很高的战略地位——搏学大考应运而生。
创始人亲自“督战”，管理层冲锋在前
在一个人数众多的组织里，如果领导高高在上，是迟早要出问题的。因为深知这一点，链家的高管并不好当，但与同行相比，他们也是离一线最近的。在内部，这种作风被称之为“脚上带泥”。他们替经纪人半夜去房产过户大厅排过队；在市场行情不好时帮经纪人拉过单；就连搏学大考，最开始也是先拿管理层“开刀”。
彭永东向笔者透露，在“搏学”设计之初，为了统一中高层的认识，链家做了三件事。
1.创始人亲自命题，哪怕一个错字都不放过
最初，“搏学”考卷的命题、审题，左晖会全程参与。200道题，他一题一题地看，连错别字都会标注并修改。直到4、5次大考之后，左晖才放心把命题工作全权交给培训团队。
2.管理层是第一波考生，而且连考三次
2011年11月25号，“搏学”的第一波考生包括店面经理、区域经理和总监等3个层级，但成绩并不理想。随后两个月又组织了两次。之后，很多总监主动把考题让辖内经纪人去考，这个事情才开始向经纪人层面推进。
3.群英会增加搏学“迷你考”，当场验收成绩
链家每月召开群英会（链家的大型激励会）。会前，近200位总监和区域经理要考一套迷你版搏学考卷，30道题。当场阅卷，成绩单直接交给左晖，考的不好会直接被点名质问。
自上而下的高度重视，才形成“搏学”现在的传播力和影响力。
从实战出发，用数据说话
房地产中介的业务极度复杂，规则不断变化。为了让经纪人始终与时代同步，“搏学”设计思路的核心始终是从实战出发，以考促学。
第一，考题没有死记硬背的知识点，每道题都是从具体场景出发，而且目前考卷是140分钟回答130道题，考验的是对业务的熟练程度和反应速度。
第二，平时组织学习，也是以案例教学为主。链家有专门的内容运营部，负责梳理典型案例，再由AE（AE是经纪人的“店小二”，每个AE服务120个经纪人）给经纪人宣讲，“通关”是其中很重要的一种方式。AE每周会针对不同主题，与经纪人进行一次场景模拟。如果一个AE所服务的经纪人在某些板块普遍存在问题，一定是AE的工作没有做到位。
除了讲求实战，要想使培训更加高效、精准，数据的量化和分析是必不可少的。
彭永东曾就职于IBM，又曾是链家网的CEO，是个典型的产品经理。如今，链家正在推进“线上线下一体化”，搏学的理念与之一脉相承。在彭眼中，所有行为都可以通过数据采集分析，不断优化迭代。比如，链家的每个店面都有学习晨会，用链家微校app答题，后台就会监控到数据，并分析经纪人知识欠缺的部分，系统会针对性地向他推荐培训课程，持续跟踪培训效果。
“搏学”最大的难点不是执行力，而是如何合理地设置考题难度，真正将经纪人区分出好坏。因此，链家对考题设置了难度要求，即平均分不能超过70，否则题目就过于简单了。
通过不断迭代优化，从“搏学”的数据来看，考试成绩与经纪人的入职年限、客户好评度成正相关，真正实现了学以致用。
激励是个技术活儿，背后是人性
彭分析90后、95后的员工时认为，与80后相比，他们在人性上并没有本质上的不同，同样渴望成就感，希望被激励。但确实存在一些差异。第一，他们的生活背景更好，安全感更高，别想吓唬他们。第二，其实他们很孤独。移动互联网把每个社群撕裂得很分散，想找一个志同道合的人变得异常困难。他们显得个性十足，实际上是在补偿他内心的孤独。
所以，无论是设计产品，还是制定规则，背后都是人性。
好的产品和规则能引人向善，反之则使人变得邪恶。以登记房源为例，就有两种不同的策略，一种是可以把房源登记为“仅自己可见”，方便经纪人保护自己的资源；另一种则鼓励把好房源都公开登记，好房源成交后会有额外奖励。第一种策略会让所有人变得自私，第二种则让人乐于分享。
因此，“搏学”在激励机制上花了很多心思。主要是以奖为主，以惩为辅。比如从人数上看，获奖人员占比参考人员的8%-10%，而被处罚的人最高比例才5%。
激励形式上，既有精神鼓励，也有物质激励。
比如，2012年，北京各大区获第一名的店面要和左晖合影。这真的是一个挺耗时的事情。当时，左晖明确要求不要让获奖员工来总部找他合影，而是他去店里。于是，左晖的司机专门找了张地图，标了所有获奖店面的地址，拉着左晖足足转了三天。这种激励让员工感觉非常荣幸。
物质奖励也是个系统工程。主要分两个方面，第一，发放链家币。这是是内部流通的虚拟货币，可以购买链家的服务和产品。第二，奖励基础分，和经纪人的晋级相关。链家的经纪人分10级，晋升是完全基于积分的，级别越高，佣金的提取比例就会越高。比如一等奖会奖励八百基础分，可能经纪人开一两套单还积不了这么多分。当然，如果考得比较差，也可能扣掉基础分。
尾声
“搏学”进入第7个年头，每年耗资数千万元。回溯初心，其实是要通过企业文化和培训机制赋能经纪人，提升服务品质，建立行业标准。近几年，链家经纪人的离职率维持在20%左右，远低于其他同行。
未来，链家将爆发怎样的势能还未可知，但有一点是肯定的：三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做标准。正如链家CEO彭永东所说，“一家企业相信什么，从出发那一刻其实已经注定。”
作者/吴璇
