周黑鸭、甘其食、百果园、汤城小厨、奈雪的茶……这些耳熟能详的品牌背后都有天图资本的身影，早在2011年就全面聚焦消费领域，天图资本CEO冯卫东对于消费品行业有自己独到的见解。
2011年前后，正好处于所谓的“全民PE（私募股权投资）”时代，市场存在泡沫，什么项目价格都炒到天上去了，尤其是稍微有点利润的。整个行业都在思考，接下来该怎么突围，避免同质化竞争。
我们在梳理历史上的项目总体表现后发现，比较稳定、持续增长较好都是消费品企业，经过认真思考定位后，团队决定全面聚焦消费品。对于天图来说，这是一个重要的转折。
但是，我们在早期对消费的理解是很浅的，最早我们以为，只要是卖个人消费品的企业都是消费品企业。我们曾投过农产品、电话机等等，但是后来发现有些消费品根本不具备消费品的特征，周期性非常明显。比如无线固话，它其实就不是消费品，是为中移动代工的，企业的品牌根本左右不了消费者的选择。中移动给顾客什么产品顾客就用什么，企业只是将自己的产能竞标销售了出去，哪有招标式的消费品。
踩过坑、交过学费，我们重新定义了消费品：必须用自主品牌来左右消费者选择的产品和服务。
品牌是企业的核心成果
专注消费品后，我们越来越发现消费品投资的核心是品牌。
管理学大师德鲁克曾经说过的一句话：企业的经营成果在企业的外部，企业内部只有成本。
企业的经营成果到底在企业外部的什么地方，以什么形式存在？这个问题可以从品牌定位理论中寻找答案：企业的经营成果在企业的外部，在顾客的心智，这个成果就是品牌。
接下来，我们从以下三点具体阐述：
竞争的终极战场是顾客的心智。
企业经营的最终目的是获得顾客，如果我们看不到真正关键竞争存在于顾客的心智，那么我们所做的一切事情都是在内部，都停留在成本。
什么叫做品牌？就是能够在顾客的心智中实现预售，在顾客还没有看到的时候已经想好了选择你。这种差别就叫做“指名购买”，顾客如果没有选择你，在心智中没有实现预售，就叫“随机购买”。
顾客的心智决定了你的市场量极和渠道成本。
竞争的基本单位是品牌。
顾客是购买品牌，不是企业。相对于产品、品牌的概念，企业的概念要复杂得多，消费者没有那么强的意愿去主动了解和接受，为什么这么说？你拿一个东西时，顾客会问这什么牌子还是哪个企业生产的，肯定是先问牌子。
明确这一点，对于战略层面的布局非常重要。既然竞争的基本单位是品牌，那么战略的单元就是品牌，企业战略等于品牌战略之和。战略一定要拆分成企业战略和品牌战略才能实现落地。
目前，在中国很多中小企业基本上都是单一品牌，看起来你的企业战略和品牌战略是差不多的，其实两种战略背后的思考是不一样的。品牌战略就是我已经确立了这个品类和特性，要去占领它；而作为企业战略的思考者，要考虑未来在哪里，我这个品类会不会衰亡会不会分化等等。
品牌是品类或者特性的代表。
产品本身是不会进入消费者心智的，进入心智的一定是概念，首先是品类，其次是特性。比如说，矿泉水就是农夫山泉或者怡宝，或者安全就是沃尔沃，飘柔就是柔顺。
可口可乐总裁罗伯特有这么一句话：
即使可口可乐在全世界的工厂被一把大火烧掉，我们也能一夜间起死回生。
意思就是说假设可口可乐全世界的工厂被大火烧掉了，银行一定愿意给可口可乐贷款，供应商、经销商都会排队上门，消费者也会翘首以盼。可口可乐的优势还在，就是它的品牌，其他东西都是成本，只要你花钱就可以重建。
可口可乐这个可以一夜之间起死回生的神话，揭示出品牌才是企业经营的核心成果，也应证了德鲁克的观点。
如何评估品牌的价值
同样是消费品也有品牌，但是有的品牌能做大，有的做不大，分析下来就是不同的品类有不同的经济特性。这个就像说的男怕入错行一样，品类就是我们做消费品的特性。
如何来定义“品类”呢？
品类就是顾客对各种各样的产品和服务分类的方式，顾客心目中这是一类的就是一个品类。比如鸭脖子品类，川菜是一个品类，超市是一个品类，水果店是一个品类。不同的品类有不同的经济特性，品类决定品牌未来到底能长多大。所谓的风口其实就是一个品类爆发性的成长。
我们来评估品牌的价值，也是从品类的角度。
第一，品类价值决定品牌价值的天花板
世界最著名的营销战略家之一里斯先生在《品牌的起源》一书中讲到，影响品牌价值数量级差异的根本因素是品类——品类价值决定了品牌价值的天花板；品牌价值决定了企业价值的天花板（如果企业只经营一个品牌的话）。
现在，很多创业者做的新产品往往属于弱势品类，在顾客心智中位于不怎么关注的区域，于是很难把一个新品牌强硬地塞给顾客。
比如说水果这个品类，全球有一万多种水果，你能为每一种水果都建立品牌吗？显然不能。
顾客对于弱势品类的购买行为有两种可能：
一种是接受强势品牌的延伸，比如说一个品牌的香蕉做得很好，于是顾客相信他生产的葡萄也很好，因为它们来自一个大品牌，至少品质是过关的。
另外一种，也是更多情况的是，购买弱势品类的时候，顾客认渠道品牌，比如说百果园的背书。顾客觉得百果园会对那些没有品牌的水果的来源和品质把关。
这两种购买行为的基础都是降低顾客的选择成本，所以在建立弱势品类的品牌价值的过程中，将强势品类延伸到弱势品类是可以的，利用渠道品牌也是可以的，这是我们投资理念上的一大进步。
第二，品牌在品类中的地位决定品牌价值
在一个市场中，领导品牌（第一名）有独一无二的价值，第一名的市场份额会是第二名的两倍，利润率也会是第二名的两倍，也就是说，第一名的价值是第二名的四倍。
在互联网领域，由于品类的经济特性（比如网络效应或者强规模经济性）使边际成本可以接近为零，所以会出现赢家通吃的现象，第一名和第二名的价值差异可能是十倍。
我们投资的时候选择的大部分品牌都是各个品类的领导品牌，或者它有明显的机会成为领导品牌。
什么样的品类是有价值的？
品类是品牌背后的主要力量，选择有价值的品类是最重要的前提条件。天图在品类分析上主要有三个维度：第一个是品类的生命力，第二个是品类的潜力，最后一个是品类的经济特性。
品类的生命力：判断一个品类的生命力，要看它跟基本需求的结合度。比如包子，已经存在了几千年了，继续存在几千年的可能性也比较大；但是手机才存在了几十年，所以它可能继续存在几十年的概率也就这个样子了。
品类的潜力：评估指标中很重要的一点是看它能替代哪些品类，替代的品类规模有多大，这个品类的潜力就有多大。比如凉茶，一开始全国市场加起来可能就只有不到十个亿，但是凉茶可以替代果汁和水、替代可口可乐、可以替代一大堆，所以潜力就会非常大。
品类的经济特性：主要看品类是否包含两个层面的简单。
首先是认知简单，即顾客是不是很容易理解新品类。不少创业者会创造一些新东西，但是他说不清楚，这个就很痛苦。如果半天说不清楚，顾客基本上很难接受你。如果没有跟顾客心目中应有的品类产生关联，就很难去激发或者对接顾客的需求。
其次是运营要简单。因为小企业的经营不足，团队也不足，供应链、行业背景都不足，如果一开始这个事情就很复杂，对小企业的是非常不利的。这种局面就需要有某种方式，通过免费或者补贴的方式来切这个市场，这个竞争是非常残酷的。
天图喜欢找那种不需要依赖牌照垄断或者特殊资源供应的项目，门槛低就意味着充分的市场竞争，市场化竞争中形成的品牌价值就是最宽的护城河。
