2020年，一场突如其来的疫情，牵动了无数人的心。10天建成的火神山临时医院、坚守一线抗击疫情的医护人员、组成志愿车队的志愿者、坚守岗位的快递小哥、外卖员……灾难面前，我们感受到了强大的国家力量，看到了闪着光的普通人。企业家们也纷纷承担起社会责任，捐款捐物助力。
这场疫情，对国家来说，是一场严峻的挑战；对企业家来说，也是一次巨大的危难。
受疫情影响，很多企业，尤其交通运输、文化旅游、酒店餐饮等实体企业，正面临着严峻的考验，春节期间本是销售的旺季，如今却是经营惨淡，还要面临着长时间停工等诸多问题。
对于刚经历了年底离职潮的企业来说，延期到岗、线上办公，可谓是雪上加霜。
然而，疫情当前，既是危难，又是倒逼企业升级的好机遇。能否转危为机，人才至关重要。
一切业务的升级，都离不开人才的升级。优秀的人才，甚至能帮你开辟出一条新的道路！
越是非常时期，越是需要找到对的人，和你一起共克难关。
一个企业最大的隐形成本就是用错人，尤其是高层管理者，用错一个人直接影响一群人。人才对企业来说，可谓是发展引擎，引擎不行，再努力都是白费功夫。因此，很多优秀的企业家早就意识到了人才的重要性，如：
马云将人才视作阿里唯一的产品；
任正非说，人才是华为最硬的底气；
马化腾曾说过，人才是腾讯最宝贵的财富。
……
既然人才如此重要，那么怎么才能找到优秀的人才呢？
其实，无论是线上还是线下，找人始终是一件费心活，连雷军都感叹：“找人是天底下最难的事情。
但是，找人不仅是一件费心活，更是一件技术活。
战略型人才专家、前万达集团资深HR陈兰珍认为：
在人才引入的过程中，是有方法可依的。而这些方法直接决定了人才引入后对企业所产出的价值。掌握科学方法，依照历史数据，至少能够降低30%的人才引入失误率和企业20%的隐形成本。
先问一个问题：企业的人才规划这件事，到底应该靠谁去推动？
HR？业务主管？还是高层决策者？
这些答案都对，但却忽略了一个关键人物——CEO。
如今，其实已经有很多CEO都意识到了人才对于公司发展的重要性，但有些CEO认为招个好HR或者HRD就能解决问题，将人才规划、调整和升级的希望都寄托在了优秀的HR或HRD身上。这就是问题所在。
一家企业的人才升级，往往需要CEO、业务部门和人力资源部门三架马车拉动，只有建立在贯穿全体的战略共识、HR部门的业务共识、业务部门的人才共识上，人才升级才能真正实现落地。
这三个共识的达成，并非是HR或HRD就能做到的，还需要CEO、高层决策者等多方的助力。
用好引力模型，
再小的企业也能吸引到合适人才
那么，作为一家企业的CEO、高层决策者，如何提供助力吸引到更多人才呢？
先来看两组数据：
37%的大学生已经不愿意去选择以前认为的“铁饭碗”单位，比如事业单位、国企等（来源智联招聘）；
领导者的魅力、吸引人的企业文化，成为了高端人才首要的择业要素（来源全球著名人才公司海德思哲的一项最新调研）。
通过这些数据不难看出，在如今的新时代下，人才的择业观正在发生改变。从原来的“成功导向”，逐步走向“成就导向”。
相比于薪资待遇，现在的人才，尤其90后、95后越来越看重企业的工作氛围、文化价值观以及自身价值的深度实现。
在这样的背景下，要想助力HR吸引到更多优秀的人才，就需要用到一套工具：
——企业吸引力模型。
这个模型由5部分组成，中间最核心的部分是使命共振，围绕它的有4个关键要素，分别是诱之以利、晓之以理、动之以情和唤之以梦。
而要让这五要素真正落地，需要做到以下3点：
1.选择性吸引，找到认同企业使命的人才
——认同你的员工，员工才能配合你、“忠于”你
悉心培养出来的骨干辞职了；
花高薪挖来的高级人才，没几个月，就被其他企业挖走了；
委以重任的心腹“叛逃”了，还带走了骨干团队、大批客户资源甚至商业机密
……
诸如此类而给企业造成损失、引发企业经营震荡的事，每年都有发生。很多企业习以为常，老员工离职，再招聘新员工，年复一年。而当企业遇到好的发展机遇，需要引进新人才时，才发现根本招聘不到现成可用、追随企业的人才。
问题出在哪？心太急。
很容易出现“萝卜快了不洗泥”式的找人、招骋，很多企业，往往一看到有人才的能力和岗位比较匹配，就着急去吸引。而却忽略了很重要的一步——考察人才与企业的匹配度、以及其对企业愿景、使命、价值观的认同度。
愿景是要做什么事、使命是做事的态度、价值观就是做事的方法，没有做事的标准、共同达成的方法，那引进的人才就无法适应企业。企业引进的人才并不是越多越好，什么时候、请什么人更重要。
举个例子，当年阿里融到第一笔500万美金的资金时，请了一个专门做营销市场的、跨国公司的副总裁来做高管。
计划是让他2个月做出未来2年的市场营销预案，目标1300万美金。然而由于这个副总裁曾经主管亚太地区的，从未做过低于3000万美金的预算，结果不了了之。
这样的搭配其实是双方在相互为难，就像波音747的引擎不能装在拖拉机里，不是好东西就一定适合。企业中很优秀的人才最后离开公司，不是企业的问题，也不是员工的问题，而是“匹配度”出了问题。
在陈兰珍的“找人观”中，她认为：
“人才的能力固然重要，但很多有能力的人，进来后可能会对公司的事业不够投入，甚至会与公司产生分歧。这是由于他所选择的路，与公司的使命、愿景、价值观不相符。
每个人都有自己的人生目标和方向。一个人，只有当他内在的人生方向与企业的使命相符，他才会认同企业所做的事，长期全身心地投入到工作中。
一个人的能力可以慢慢培养，但一个人的人生追求却受多方面因素的影响，很难改变，也无法培养。
越优秀的人，在选择企业时，越不会被短期利益，比如薪酬水平、福利待遇所吸引，而是着眼于个人的前途发展、长期的价值实现。”
2.别把吸引人才的事全推给HR
——HR、业务主管、CEO三方强联手，才能更快招到人才
很多企业，总是把吸引人才的事交给HR、业务主管处理，效果往往不好。不是HR能力不足，而是HR的身份限制了对一些吸引要素的展示。
一般，面试会分三个层级，HR、业务部门的直属上级和CEO。每一层级的面试过程，其实也是吸引人才的过程。在企业的吸引力模型中，有效组合各种吸引要素至关重要。
HR能在一些薪酬福利、升职空间、企业实力上去吸引人才；
直属上级则可以展示他的领导风格，在人才的成长机会、个人增值等方面吸引人才；
而CEO可以更侧重于长期的激励。用企业的使命、愿景、价值观去感召人才。同时通过他个人的一些独特魅力去感染人才。
谷歌执行董事曾写过一本书叫《重新定义公司》 ，书中有谈到谷歌的人才招聘。
——拉里·佩奇和希尔盖先生经常亲自面试人员，他们的口号是“宁缺毋滥”、“永远觉得人才不够用“。他们总是尝试在不同的时间、地点去发现适合谷歌的人才。
小米用了短短三年时间，一度成为中国创业界的神话。小米的成功离不开CEO雷军对于人才的重视。
雷军曾在创业时说，“我就三件事，第一个是抓产品体验，第二个是处理客户的投诉，第三个就是找人才。”
曾经为了招一个人，雷军和他从下午两点，一直谈到了凌晨两点，精疲力尽。最后，这个人不得不答应雷军说“我跟你干了”。
招人并非HR一个人的事，只有加上业务主管、CEO的助力，公司才能形成层层深入的吸引漏斗，多维度吸引人才。
3.靠什么吸引人才，要因人而异
——选择不同的吸引方式
很多企业在招人时，自以为已经和人才“情投意合”，送上了赤诚的offer，然而最终却收到了对方的婉拒。
这是为什么？人才到底想要什么？高薪福利？股票期权？还是扁平化的管理？
很多公司HR、主管可能会说：这些大饼我们都可以画啊！
可为什么还是招不到优秀的人才？
时代变了。
过去，薪酬福利一直是吸引人才的重要因素，但随着时代的发展、人才竞争的愈发激烈，吸引人才的要素也变得多维化了。
现在的90后找工作：
看待遇，更看心情；
看规模，更看志趣 ；
看发展，更看福利；
并且，这并非90后找工作的共性。不同的人对不同要素的看重程度还不一样。
比如，有的人非常看重企业的前景；有的人看重个人的成长机会；而有的人则可能更看重企业的工作氛围、人际关系；甚至有的人看心情、看兴趣等等。
举个例子，一个CEO，在招聘时，他用企业未来的上市前景去吸引所有候选人，而薪资待遇、工作氛围只是粗略带过。结果，有一半人都不买单。
因为在吸引人才时，他犯了自以为人才喜欢什么的错误，而没有找到他们真正看重的东西。
此外，同一个人，在不同的年龄段，重视的东西也可能存在差异，就像年轻时追逐挑战，到了一定年龄，会更倾向安稳。
我们很难通过短暂的接触了解到人们最想从工作中获得的意义是什么，还要通过人才引进中的多轮面试、以及之后在试用期时的不断沟通中寻找答案。这就还要掌握明确人才画像、高效面试、人才识别、人才激励等诸多技能。
