北京疫情复燃，让原本准备大干一场的很多公司，心头又多了几重忧患。市场开拓受阻、公司回款不利，不知何时好转。
也许，做企业从来就是一个与安逸绝缘的事，此前与别人争，现在与自己争，跑赢环境、应势自救成为了企业在下半年的核心命题。
放眼那些已然在各自行业中各占鳌头的领军企业，哪个不曾九死一生地走过初时艰难？也许他们在面对竞争、突变、围剿等各种挑战之时采取的自救策略，在当下更值得借鉴。
一、“打车大战”中滴滴曾经内忧外患
1.平台型公司获胜的关键在于，有更多的供给
对于滴滴来说，如何获取司机用户，是事业的起点。先拥有更多司机用户，才可以让C端乘客有更多的选择、更及时的需求响应。
万事开头难。2012年的时候，滴滴开始靠“地推“获取更多种子司机用户。程维给团队订了个小目标：2个月内安装1000个司机端。这个看似不宏伟的志向，在1个多月的执行中竟全无进展，当时走访100多家出租车公司，尽数吃了闭门羹。
业务员们开始受不了了，觉得这事不靠谱。然而，阿里铁军出身的程维对大家说：“再坚持一下，跑完全部189家，如果没有一家愿意跟我们合作，我们就认了，放弃。”
结果后来，在北京昌平、只有200辆出租车的银山出租车公司，成为了第一家跟滴滴合作的公司。
当时程维亲自在司机例会上花15分钟介绍产品，100个在场司机，只有20个有智能手机，最后成功安装了8个司机端。
自此，程维拿着合同给其他出租车公司看，就这样撬开了第二家、第三家……到2012年9月9日上线的时候，滴滴终于安装了500个司机端。这500个司机也是最后燎原的星星之火。
后来，滴滴就一直把这种做法延续了下去。2年之后，它们在北京已经有8个服务点了，分布在北京西站、南站、南苑机场等等交通枢纽，拉一个“用滴滴省时省力更省油”的红色横幅，一天就能为五六百个司机解决滴滴安装的问题。
地推业务员早晨7点抵达这里开始工作，一直持续到晚上10点，平均每天工作15个小时，中间几乎没有任何停歇。
2014年8月，滴滴专车上线，进军商务用车领域，到2015年第3季度，专车市场份额已达到83.2%，拥有超过500万的注册司机。只看专车的体量，也已是当时Uber的6倍左右。
初期“笨办法”的地推，为滴滴在后来与Uber等其它打车平台竞争时，奠定了供应端司机用户的基础，也成为C端用户需要的及时响应提供了坚定保障。
2.补贴大战紧咬，逼退美国网约车巨头Uber
面对Uber这个“外国和尚”，用程维的话说，滴滴“在国际化的视野下，运用了阻击战的战术”。一方面，滴滴把中国当做最重要的阻击战的战场，通过补贴大战，消耗优步的资源。
2015 年 3 月，Uber 宣布人民优步降价 30%，意味着此前已经比出租车低的价格进一步降低，而司机的收入和乘客的优惠，都是 Uber 自己来承担的。2015 年 11 月份，Uber又展开了新一轮的补贴活动。
滴滴也不示弱，向乘客派发 5 折优惠券，同时开展大规模融资，带起了一轮 “融资战”。
僵持不下中，Uber创始人特拉维斯·卡兰尼克曾公开表示，Uber在中国由于激烈的价格战，每年亏损超过10亿美元。虽然彼时在中国的估值已超过80亿美元，但由于竞争激烈，Uber在中国市场仍未实现盈利。
无法速战速决的拉锯战中，Uber开始面对资本压力；另一方面，滴滴在全球布局，“几乎投资了Uber在全球的所有对手”。
比如北美的Lyft、印度的Ola、东南亚的Grab、中东的Careem、欧洲的Taxify。滴滴会和这些公司每年进行一次交流，“表示盟军的立场，每个平台守住一块战场，相互协调。”
通过各方资本运作，最后竞争的结果是，Uber决定放弃中国市场，Uber中国并入到滴滴，换取了滴滴的一部分股份。
自此，滴滴在国内打车行业，一家独大，规模效应终成。
二、“千团大战”中，美团凭一人改变战局
很多人还记得美团创立最初和无数其他团购网站“拼刺刀”的历史。那种红海一片的惨烈状态，被称之为“千团大战”。
从2010年成立到2011年年末，王兴带领的美团凭借对公司发展节奏的良好把握，在团购最疯狂的年代存活了下来，但美团的生存状态却依然前途未卜。
打仗就要打财力，当时的美团融资和很多竞争对手完全不在一个数量级上。2010年年底，在2011年7月拿到了5000万美元的B轮；但到2011年4月，拉手网三轮融资一共是1.6亿美元；2011年4月，大众点评网C轮融资1亿美元。
而在王兴眼里更大的问题就是，整个高层管理团队没有一个人懂如何管理地面的销售团队。跟滴滴早期的命题一样：平台型公司获胜的关键在于，有更多的供给，而供给资源的获取只能依靠地推，别无他法。
后来的事情我们都知道了，王兴花了五个月的时间，6下江南，说服了阿里巴巴B2B业务的销售副总裁干嘉伟出任美团COO，管理销售团队。
干嘉伟在2011年11月加入美团，他一到任，就进行了策略、团队、结构上大刀阔斧的开面改革：
1.“农村包围城市”：不正面强攻，而是“敌退我进”
当时所有团购网站，不管主动被动，都要面临一个选择：在哪座城市开团购业务？开多少个城市合适？而每开一个城市就意味着要砸一个城市开拓的钱。
在2011年年底的时候，大众点评、糯米、嘀嗒团和满座，这几家开了25到30个城市；拉手、窝窝团、24券、团宝网大概开了150-300个城市，团宝网当时对外公开的是324个城市。而美团是94个城市，既不是最少的，也不是最多的。
美团当时算了笔帐：团购这个生意的商业形态是什么？用户行为是怎样的？开一个城市的运营成本大概是多少……这些问题决定了整个扩张策略的上限。
于是，他们把开城市的策略想象成了一个坐标系，横轴是每个具体的城市，纵轴是这个城市的体量，也就是业务量有多少。
只要控制好运营成本，大的城市大成本开，小的城市低成本开，整个中国当时有300个左右的城市开团购业务是问题不大的。
但是美团的策略是“不做拓荒者”。
因为角逐后，注定要有人输掉退场，很多企业可能开不到300个城市就资金链断裂了、倒闭了。
另外一些落后的，也会控制成本投入，注定会出现“关城市”的现象。而这个时候竞争对手在市场上对O2O的教育已经做完，美团此时进驻，将是最低成本的接盘。
此时需要做一个判断：竞争对手会大概率把哪些城市的团购业务关掉？有两种可能性：一种是把头部城市关掉，一种是把尾部城市关掉。美团当时的判断是竞争对手会把尾部城市先关掉。后来的市场发展证实，美团预测对了。
于是美团开始从尾部城市开始大军进驻，正好收割，完美践行了“敌退我进、敌疲我扰”的战略方针。最终借助时间差，以更小的成本，取得了全局的终极胜利。
2.调整团队组织架构、设立销售管理制度
仿照阿里，干嘉伟设立了大区制，分为八个大区，以及大区经理——区域经理——城市经理的汇报结构。这解决了销售团队管理效率的问题，让上面的命令和下面的反馈都能畅通无阻。
有了大区制这个架构之后，干嘉伟又设计了销售管理制度，得以让整个团队在这个架构里更好地发挥。
自此，整个销售团队就走上了正轨。
弄完这两件事以后，2012年春节也要到了。春节是一个坎儿，商家要清账，员工们要拿工资奖金回去过年，大家都有点懈怠，工作积极性不高。
结果干嘉伟提出，越是别人打盹的时候越要打起精神。于是美团制定了激励措施，销售要是干得好，春节之后公司有奖励，可以报销探亲往返机票。
于是大家都非常努力地拜访客户、签约客户。就那么一小段时间，美团的份额就从11%左右上升到了14%。市场上升3个点。
3.战略上“增加供给”；战术上，把单子的销售期限尽可能延长
在入主美团三个月之后，干嘉伟通过分析梳理，得出一个结论，那就是：春节那段期间美团业绩好，其实主要是因为卖的东西多了，有更多的团购单子供消费者选择。说得再简单一点，就是：供给增加了，销售额就上来了。
团购本质上和商品零售没有区别。消费者要的都是“多快好省”，如果平台上没有足够的服务品类供选择，消费者是不会来的，业绩自然上不去。
于是，干嘉伟和王兴决定改变整个模式：首先是放弃一天一单或者几单的模式，改为：“B端狂拜访增加供给、C端狂上单增加产出”，给消费者一种不论什么时候来都能买到好东西的感觉。
这两个举措一推出，美团从3月份开始的SKU（最小的存货单元）就爆发性增长，交易额也爆发性增长。
到了2012年年底， 仅仅一年时间，美团的市场份额就从10%提高到了30%， 彻底奠定了后来在团购和O2O市场上的领先地位。
三、“订票大战”中，同程入局移动互联网
2013年，赴美留学的梁建章回归携程后，一改温文尔雅的形象，开始大举进攻旅游业同行，还放话：要发力景点门票，灭掉同程。
从这以后，一直盈利状况良好的同程每个月的净利润额开始急剧下降，CEO吴志祥第一次感到危机来临。
到2013年12月，同程亏损了大约1000万元，看着携程又是发动媒体战，又是大肆挖角同程员工，让同程人感到“有点傻、有点懵”。
1.及时调整战略，抢到移动互联网最后一张门票
痛定思痛的同程，从2013年12月开始，写公开信、开发布会回击竞争对手携程和途牛，并调整战略，去争夺移动互联网的“门票”。
由于其业务和团队坚韧、财务数据良好，同程陆续获得了腾讯、前竞争对手携程、万达等投资方90亿元投资。
为了让新战略落地，同程强迫自己进行全面改革，将原来占主导的销售文化调整为产品文化。将员工送去腾讯体验，腾讯的产品经理也前往同程做相关培训。
这个决策的过程比较艰难，但由于阿里中供血脉执行力的存在，同程的调整速度相当快。同程迅速完成了销售向产品的氛围切换，也组建了一支优秀的产品经理团队。
在2014年下半年，同程App的用户量和下载量从此前的大约业内第15名跃升到了第3名，出境游业务的体量也翻了三、四倍。这意味着，同程拿到了最后一张移动互联网的“门票”。
2.重回赚钱的轨道、释放回归商业本质的信号
随着移动互联网用户红利的见顶，继续烧钱便意味着资金效率的降低。2017年，吴志祥把集团的目标之一定为“挣一块钱”。
这个清晰可见的目标，迅速聚焦了团队的方向、增强了凝聚力。马云在创业早期就曾使用这一方法，吴志祥承认自己在模仿马云。
2017年年末，同程旅游交出了优异的成绩单，整个集团总交易额超过1000亿元，服务人次超过5亿。
旗下两大板块同程控股和同程网络，其中同程网络的净利润接近5亿元，并于2018年和艺龙旅行网合并为新公司“同程艺龙”；同程控股旗下的同程旅行社集团等板块也完成全年目标，并在2018年取得盈利。
经过3年玩命发力，同程网在当年终成为门票和周边游预订市场的第一名，占据了70％的市场份额。
盘点这三家公司的自救经历，我想起了阿里巴巴的前总裁关明生的一句话：“面向商家也就是B端的广告是没用的，商家端的广告投放再多，也不如有执行力的线下队伍好用。”
在我看来，这也是为何近些年来阿里中供铁军的旧部，被各公司高薪疯抢的根本原因，毕竟，在中国，B2B销售的王牌军，非“阿里中供铁军”莫属。
不错，前述有着铁的意志、能够带领团队沉着自救、冲出迷雾的三位执战主帅均来自“阿里中供”，而且他们有一个共同推崇的人，就是阿里销售&销售管理“双冠王”——贺学友。
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作者/田晴
