停了很长一段时间，斯巴达克斯站起来说：“我就是斯巴达克斯。”他身边的另一个奴隶随即也站起来说：“不，我是斯巴达克斯。”不到一分钟，所有奴隶起义军战士都站了起来。
对于当下的互联网独角兽或行业巨头们来说，实现长久发展需要共同愿景的驱动，而非仅仅是资本的驱动。
滴滴顺风车事件余波难平。8月28日晚，滴滴出行创始人程维、总裁柳青联名发表了一份道歉声明，致歉之余称“团队反复梳理了案件的每个细节，并且深刻反思了背后的原因和管理问题”，提出了具体整改思路，第一条是“滴滴不再以规模和增长作为公司发展的衡量尺度，而是以安全作为核心的考核指标，组织和资源全力向安全和客服体系倾斜”。
在同一个地方反复跌倒后，这只在市场中占据了90%以上份额的互联网独角兽亟需停下狂奔的脚步，向内审视自身机体是否已出现病变。
滴滴事件令人反思这样一个问题：为什么一个团队每个人的智商都很高，而团队表现出来的整体智商却很低？
一个常见原因是，在一个规模迅速扩张的组织里，缺少深度对话，成员难以找到共同愿景，人心难以有效凝聚，表现出来的组织行为便会不自觉地变形或扭曲。不止是滴滴，这是一个所有组织在成长中都必须强化的功课。
共同愿景事关组织生死
美国麻省理工学院资深教授、“学习型组织之父”彼得·圣吉在上世纪90年代在《第五项修炼》中提出了五项修炼的重要观点，即自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考。就滴滴事件而言，共同愿景尤为重要。
共同愿景指的是组织里所有人都拥有一个共同的目标并且心往一处使。一个组织要建立学习热情，第一步是让大家就共同目标达成共识。共同愿景需要花费大量时间去探寻且不断强化为组织共识，是一个团队在成长过程中至关重要的一环。
电影《斯巴达克斯》（Spartacus），讲述了公元前71年古罗马奴隶角斗士领导的奴隶起义军的故事。起义军曾两次击败罗马军团，但后来被克拉斯将军长期包围攻击，最终还是被征服了。电影中，克拉斯对数千名斯巴达克斯起义军幸存者说：“你们曾经一直是奴隶，你们还要再次成为奴隶。但是，罗马军团会大发慈悲，免去你们原本应当受到的刑罚。而你们只需要做一件事，就是把奴隶斯巴达克斯交给我，因为我们不认识他。”
电影《斯巴达克斯》剧照
停了很长一段时间，斯巴达克斯站起来说：“我就是斯巴达克斯。”他身边的另一个奴隶随即也站起来说：“不，我是斯巴达克斯。”不到一分钟，所有奴隶起义军战士都站了起来。
当每个奴隶站起身来时，就意味着他选择了死亡。然而，他们对斯巴达克斯军队的忠诚，并不是针对斯巴达克斯个人的。这种忠诚是针对斯巴达克斯所激发的共同愿景--即他们可以成为自由人这一理想。这个愿景是如此具有吸引力，以至于没有一个人能忍心放弃它，而重新沦为奴隶。
共同愿景不是KPI
媒体人秦朔曾这样解读《第五项修炼》中“共同愿景”这项修炼：
很多公司往往会混淆目标和共同愿景。
目标通常是一些短期的考核指标，这会让人觉得公司和我的关系只是围绕着冰冷的KPI（关键绩效指标）；KPI当然重要，但我为什么要完成这样的KPI，这个KPI背后有哪些东西是可以激发我内心动力的？对于共同愿景的探讨反而比较少。
阿里巴巴在创立之初有三个共同愿景：第一，未来有一天能跻身世界十大网站；第二，让天下没有难做的生意，服务小企业；第三，成为一家百年老店。提出这样的共同愿景，核心不是财务数字，它真正的核心是，我要让外部的世界因为我的存在，而有正向的改善，有长久的价值。
共同愿景其实是在打造整个组织共同努力的长期激励氛围。
共同愿景（shared vision）不是理念，相反，它是人们内心的愿力，一种由深刻难忘的影响力所产生的愿力。它的起始，的确可能受到理念的激发，一旦它得到进一步发展，比如形成足够的吸引力，征得两人以上的支持，那它就不再是抽象的东西，而是成了明确可触知的东西。大家开始看到它似乎真的存在了。
人间几乎没有什么比共同愿景更有力量。
在最简单的层面，共同愿景回答了“我们想要创造什么”。个人愿景是人们在自己头脑里形成的图景和画面，而共同愿景则是整个组织中人们内心的图景。这样的图景让组织有一种共同性，它贯穿整个组织，从而在其各式各样的活动中保持连贯性和一致性。
当我和你心中有一幅相似的图景，并且各自都承诺一起将之保持， 而不只是个人自己持有时，这个图景就成为真正共同的愿景了。当大家拥有真正的共同愿景时，彼此之间就可以更加顺畅地相互沟通，并且被一种共同的热望和抱负凝聚在一起。个人愿景的力量来自自身对愿景的深度关切，共同愿景的力量则来自一种共同的关切。人们想要寻找共同愿景的原因之一，就是期望在重要的事业上找到沟通和共鸣。
如何建立真正的共同愿景
许多共同愿景是外在的，比如击败竞争对手实现成功。然而，目标局限在击败对手，必然是暂时的。一旦愿景目标实现了，就会很容易滑向防卫心态--“保住已有的，不要失去我们第一把交椅的位置。”这类防卫性目标，很难激发创造力和创新激情。
那么如何进行建立真正能够激发出团队潜力的共同愿景？
连接个人愿景
共同愿景是从个人愿景中结晶浮现出来的。只有这样，共同愿景才能产生力量，培育出奉献精神和承诺投入的心愿。
汉诺瓦保险公司的奥布赖恩曾说：“你的愿景不是关于什么对我很重要。能够激励你的唯一愿景，就是你自己的愿景。”
这并不是说，大家都只关心自己的个人利益。实际上正相反，个人愿景通常包括家庭方面、组织方面、社区方面，甚至整个世界。那么，奥布赖恩强调的是什么呢？是对个人的关怀。它植根于个人的价值、个人关心的事，以及个人的愿望和志向。这就是为什么说，对共同愿景的真正关切来自个人愿景。但很多领导者忘记了这一简单事实，而去要求他们的组织机构“在明早之前拿出一个共同愿景！”
自我超越修炼是共同愿景开发的基础。这就不仅包括个人愿景，还包括对真相的承诺，以及创造性张力等这些自我超越修炼的内容。共同愿景会增加创造性张力，可能大大超出个人舒适习惯的水平。能够“支撑住”这种张力的人，就会对实现崇高愿景有较大的贡献：保持清晰的愿景，同时不断探寻现实。由于亲身经历这种力量， 这些人便会深信自己创造未来的能力。
从个人愿景到共同愿景
处于领导地位的人必须记住，自己的愿景仅仅只是个人愿景。这一点很重要。仅仅处于领导地位，并不意味着你的个人愿景就能自动成为“组织的愿景”。有些领导们讲“我们的愿景”，他们讲的其实是“我的愿景”。
想建设共同愿景的领导者，最终必须不断分享自己的个人愿景，这可能是件难事。经验表明，真正被分享的愿景，需要不断的沟通，大家不仅要自由表达梦想，还要学会如何聆听对方的梦想。从这种聆听中，新的洞见、新的可能性，才能逐渐浮现出来。
聆听常常比说话表达更难，对意志力超强、凡事都有明确想法的创始人或经理人而言，尤其如此。聆听要求聆听者拥有非同寻常的开放心胸，愿意理解各种各样的想法。
这不是说必须牺牲我们对“更大事业”的愿景。相反，我们必须允许多种愿景共存，聆听所有个人愿景，以找到超越和整合各种愿景的最佳行动路线。
改变心智模式
每个人对世界都有一些固定的想法、观点以及思考问题的方式。为什么距离上次事件不过100天，滴滴顺风车的悲剧再次重演？
人之所以每次采取相同的行动，背后的原因就是因为我们的心智模式没有发生变化。
所以，如果你想要精进自己的行为，提升自己的能力，其实真正要改变的是你的心智模式，让自己理解和认识这个世界的方式更合理。心智模式不同，也会使整个公司的架构、战略和格局大有不同。
一个企业创始人的心智模式决定了这个企业能走多远。在某种意义上，公司的天花板不一定是能力的天花板，但一定是心智模式的天花板；你的能力不一定很强，但是可以通过改造、引进新的人才来提高。
团队学习，深度汇谈
很多优秀的公司都会用各种各样的方法进行团队建设，通过团队学习，最终让整个组织找到既能把每个人的努力和奉献包容其中，又能超越个人目标之上的共同愿景。
团队学习是一项集体修炼，尽管它包含个人技能和理解力。因此， 如果说作为个人的“我”掌握了团队学习的修炼方法，是毫无意义的， 就像说“我掌握了伟大爵士乐队的演奏技能”一样。
深度汇谈和商讨，是团队交流的两种独特的方法。在深度汇谈中，一组人从许多不同的角度来探索复杂、困难的问题，要有自由的、创造性的探讨，要悬挂或临时忘记自己的观点，相互深度“聆听”使大家的深层经历和思想都浮出水面，同时又能超越个人的观点。相比之下，在商讨中，不同的观点都摆出来，得到阐述和辩护，同时寻找最佳观点，支撑眼下必须做出的决策。深度汇谈和商讨可以互补，让团队智商超过个人智商。
总而言之，没有共同愿景就没有没有真心渴望的目标，维持现状心态的影响力就会压倒一切。愿景能够帮助建立支配一切的总目标。这种目标的崇高和庄严，会带动新的思考方法和行为方式。
很难设想没有共同愿景，能够建成美国电话电报公司、福特公司或苹果电脑公司这样的企业。西奥多·韦尔（Theodore Vail）的愿景是普及电话服务，历经50 年后这个愿景才变为现实；亨利·福特的愿景是让平民大众，而不只是富人，拥有自己的汽车；史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）和史蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak），以及苹果公司的其他创始人，看到了电脑对提高人的能力和权益方面所具有的潜力。
对于当下的互联网独角兽或行业巨头们来说，实现长久发展需要共同愿景的驱动，而非仅仅是资本的驱动。这也许是滴滴最应该补上的功课。
