有人到林肯那告状，说格兰特嗜酒如命，如何堪此大任。林肯却说，早知道他这么爱喝酒，我就送他几桶好酒了。
如果一个领导者总想着如何避免一个人的短处，那他所领导的组织一定是平庸的。
我们在职场上经常遇到两种人：
在某一方面能力突出，相对短板也很明显，人设有重大缺陷；
看似无重大缺点，人设趋于完美，但也没有特别的强项；
那么，哪一种人是一个管理者最应该争取的呢？当然了，有人会说两种人都需要。但请记住，当一个管理者出现这种折衷主义的态度时，就意味着管理在很大程度上失去了有效性，因为管理者并没有站在对结果负责的立场去思考问题，而是仅仅为了平衡组织内部的关系结构。
在回答问题之前，我们不妨看看德鲁克的思考。
德鲁克在《卓有成效的管理者》这本书里举过一个美国南北战争中林肯识人用人的案例。在南北战争初始阶段，北方军队节节败退。后来林肯启用了格兰特将军作为北方军总司令。这个任命招来了诸多非议。有人到林肯那告状，说格兰特嗜酒如命，如何堪此大任。林肯却说，早知道他这么爱喝酒，我就送他几桶好酒了。
事实证明，林肯没有看错人。德鲁克认为，这就是林肯的管理有效性的体现，因为他很清楚自己的目标是取得战争的胜利，而不是找到一个没有缺点的人。林肯的醒悟虽然来得不晚，但也是付出了代价。在此之前，林肯的用人原则是无重大缺点。反观南方军的将领们，都或多或少存在着各种缺点。这就是林肯和李将军用人的不同之处，李将军更看重有一技之长的将领。
结果就是，在南北战争的初始阶段，拥有战略优势的北方军队始终没有取得进展，士气低落。直到格兰特将军的出现。
对此，德鲁克的感悟是如果一个领导者总想着如何避免一个人的短处，那他所领导的组织一定是平庸的。
“识人之所长以及用人之所长，可以说是人的一种本能。所谓‘完美的人’或‘成熟的个性’这些说法其实都忽略了人最特殊的天赋：人本能地会将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。换言之，类似‘完美的人’的说法忽视了人的卓越性。”
事实上，在一个组织里启用德鲁克眼中的相对成熟的人或者性格趋于完美的人，也是人的天性。因为大家都不愿意看到冲突，更重要的是我们在一个强调集体主义的教育环境中成长起来，难免会觉得只有“一团和气”是保持组织稳定性的前提。在此必须要指出的是，这种理念中，领导者对组织目标的追求远远小于对组织人际关系的追求。
换句话说，如果一个目标不是出于领导者而是出于更上一层组织领导的指派的话，这个目标并不属于这个组织，而仅仅是首长意志。从上到下的单向关系并不能构成沟通。在德鲁克的时代里，沟通是组织内存在的严重问题，这也使得德鲁克将其放在了“如何卓有成效”的思考框架内。
“我们都有这样的经验：有下属自己设定的目标，往往会在主管的意料之外。换言之，主管和下属看问题的角度往往极不相同。下属越能干，就愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要，也就与他们的主管越不相同。此时下属的结论和主管的期望往往是明显对立的。”
下属越能干，和管理者的分歧也就会越大。但谁对谁错已经不再重要了，因为当管理者让下属自行设定目标的时候，就意味着一个双向沟通的渠道建立了。
没有什么是沟通不了的。
对此，德鲁克说了一句颇有江湖豪情的话，“各路英雄合作，贵在自动自发，贵在能依循情势的逻辑和任务的需要，而非仅依赖正式的组织结构。”
“良好的人际关系”往往是管理者幻想出来的，或者说是规划出来的。如果领导者仅仅是希望大家有一个彼此和平相处的工作氛围，对于组织目标是没有任何意义的。如同德鲁克所言，组织的成果在外部。组织内部的一切都是成本，都是在为外部的成果而服务。
但如果每个人都以注重自己的贡献为前提，他们的工作便会卓有成效，此时的“良好的人际关系”才有产生意义。我们可以明显看到， 在一个民主的、强调个体自由的环境中，“良好的人际关系“是一个结果，而不是目标。德鲁克的思想中有着明显的哈耶克思想的痕迹，知识的民主化和市场化。
如果一个组织内的员工无法取得个人成就，那么所谓的和谐相处，一团和气就是伪善的面具。一个追求管理有效性的领导者，是不会因为工作中的疾言厉色而害怕影响到组织稳定性的。
说回到我在开头讲的两种人，答案可能不言自明了。起码在德鲁克的眼里，人只有卓越和平庸之分，一个能力卓越的人，其缺点可能就会越明显。但组织的作用就是要发挥人的长处，德鲁克认为这也是组织存在的唯一目的。
在管理者的语境中，“能人“并非样样都能的人，而是在某一方面具备特长的人。而完美的人是不存在的。在一个组织里，很多人习惯用”老好人“的人设来偷换”完美“的概念，或者说是掩饰自身能力与岗位需求之间的差距。
还有一种情况就是，管理者对自身的认知。很多时候，管理者把自己看成了样样都能的人，也就是所谓的“通才“。德鲁克认为，即使真的存在”通才“的话，也是这个人具备了把一些领域的知识连接起来的能力，而不是真的在很多领域里都堪称专家。在知识社会里，是不存在百科全书式的人物的。
但是，重视一个人的长处不代表不对其提出要求。相反，领导者在看到其长处之后，必须对其进行苛求。每一个人的目标都应该在其能力延长线上，而组织的作用就是确保每一个人的能力延长线可以伸展出去。德鲁克说，“这个人能够做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则是他的限制，仅此而已。“
道理很简单，对不对？但是你做不到，毕竟林肯都犯过用人的错误呢。
在分析管理者识人用人时犯的错误时，德鲁克给出了一个极具穿透力的思考方向： “因事用人“还是”因人设事“？
所谓“因事用人“是指岗位在先，再物色一个人来担当这个岗位职责。对于秉持”只要不犯错“态度的HR来说，他们往往采用最低标准招人，因为能力低的人相对出错的可能性也就越低。高能力者善于挑战，挑战是具有风险的，这个风险是HR们不愿承担的。
那么“因人设事“就是对的吗？德鲁克认为这更荒谬，因为岗位是因为客观任务而存在，它必然和组织内其他岗位具有联动性。”因人设事的结果，是为了安插某一个人，一大群人都受到连累。”
因人设事的另一个后果是，派系斗争。
除非出现了一个天才，或者一个你一生中难得遇见的高能力者，组织内一时半会儿又找不到合适的岗位，此时可以打破惯例因人设事。斯隆和罗斯福都这么干过。
既不能死板的“因事用人“，也不能为了满足个人偏好”因人设事“，这就把管理者逼入了两难的境地。
