“世界上最大的创业公司”——分拆后的惠普（HP Inc）CEO迪昂·韦斯勒（Dion Weisler）逢人就这么介绍新公司，乍听有点摸不着头脑，还以为是什么文字游戏。
“世界上最大的创业公司”——分拆后的惠普（HP Inc）CEO迪昂·韦斯勒（Dion Weisler）逢人就这么介绍新公司，乍听有点摸不着头脑，还以为是什么文字游戏，其实这个描述相当精准。
那个所有人都熟知的老惠普——创立于1939年、“车库创业”第一人（创业的那间车库在1987年被加州政府命名为“硅谷诞生地”）、产品线从最早的音频振荡器、军工电子到全世界第一台手持计算器和第一台喷墨打印机，再至一度问鼎全球PC销量冠军、长年“财富500强”——在去年10月正式分拆。
这很可能是硅谷历史上规模最大的分拆案。不仅拆出了一个年营收超过500亿美元的惠普（主营PC及打印机业务），还拆出了一个年营收同样超过500亿美元的惠普企业（Hewlett Packard Enterprise，面向企业级IT市场，中文名叫慧与），两家都是上市公司，论规模都是美国财富50强。
笔者在惠普硅谷总部参加了惠普实验室（HP Labs，隶属惠普）成立50周年的活动，现场气氛很微妙，让人有些穿越：一边是坐拥硅谷腹地、有着70多年漫长历史的大公司遗产，高管们的开场白都是“我已经在惠普工作了二三十年”；另一边则以新生代创业公司的姿态示人，甚至想和亲兄弟一比高下……历史当然厚重，但无疑，曾经的惠普已经成为两家风格迥异的新公司。
惠普的分拆，是一个关于选择、挑战和重生的故事。这一切要从一个女人说起。
临危受命
作为美国商界少有的女性CEO，惠特曼先后在宝洁、贝恩、迪士尼、孩之宝等大公司担任要职。1998年，40岁的惠特曼加盟刚刚成立3年的eBay，出任CEO，在随后的10年时间里，惠特曼带领eBay从一个团队成员不过30人、年收入400万美元的创业公司成长为拥有1.5万名员工、年营收达80亿美元的互联网巨头。
光荣卸任后，惠特曼参加了2010年加州州长竞选，这是一件她事后形容“比当CEO难得多得多的事”，当然，她最后落选了。这时，好友马克·安德森（Marc Andreessen）打电话来问要不要加入惠普董事会，惠特曼一下子答应了。2011年初，惠特曼加入惠普董事会，但随后发生的事大大超出了惠特曼的预期。
2011年8月，时任惠普CEO李艾科（Leo Apotheker）宣布以超100亿美元的价格收购英国软件制造商Autonomy，舆论一片哗然，认为价格太高，事后也证明这次收购的确存在一些可疑的会计行为，导致最终估值严重偏高。更要紧的是，李艾科当时正考虑分拆PC业务，想让惠普的发展重心转到针对企业用户的软件和服务上。最终，惠普董事会决定辞退李艾科。9月，惠特曼出任CEO。
惠特曼当然知道自己接下的是个“烫手山芋”。惠普自2000年以来就走马灯似的换了三任CEO，而且全部是“被下课”，李艾科的任期连一年都没到；业绩更是每况愈下，惠普自2007年营收突破千亿美元后，增速放缓；市值自2006年突破千亿美元后也一路走低。高价收购的Autonomy还将面临巨额减记……
先动一场手术
惠特曼接手后的惠普急需一场“手术”，惠特曼将它定调为“转变惠普”（HP's turnaround），好似要将一艘极速向深渊行驶的大船掉头。惠特曼开出了三剂药方。
第一，稳定军心同时赢得人心。李艾科想要分拆惠普PC业务的消息已经在市场上发酵，惠特曼要做的是平息争论，尽快让公司回归经营和业务本身。管理层当时的决定是宣布不分拆PC业务，理由也足够充分——惠普当时92%的营收来自硬件，几乎所有的利润也由硬件贡献，完全没有理由突变成一家软件公司，保持大公司的规模还能够获得更有优势的采购成本。惠特曼认为，当一家公司出现问题时，最重要的不是去找哪里出了问题，而是找出哪些业务是真的做得好的，对其加倍投入。
“（这样）你最后一定有机会处理你的待办事项（to-do-list）以及改善事项（fix-it list），但作为刚刚上任的领导者，一进来就给公司挑刺，一定难得人心。”惠特曼在一次与斯坦福大学商学院的对话中说。在当时的局面下，谋求稳定胜过一切。
作为“空降兵”，如何让这么大一家企业迅速对新任领导产生认同？惠特曼觉得仪式感很重要。惠特曼上任的第一件事就是让惠普高管（包括她自己）从舒适的办公室搬出来，坐在与普通员工一样的格子间办公，同时拆除用于隔开高管与普通员工停车场的铁丝网。虽然只是一种具有象征意义的姿态，但传递出的信号是“这个CEO要动点真格了”。
第二，认清“你是谁”。在惠特曼看来，惠普的核心文化是工程师文化，需要通过不断的研发投入磨出一个又一个新产品或者新技术。在上世纪两位创始人比尔·休利特（Bill Hewlett）和大卫·帕卡德（David Packard）经营惠普的年代，研发投入占全年营收的比例一度超过10%。进入本世纪，惠普在研发上的投入极速下降，从2000年的6%降到2010年最低的2.35%。惠特曼要做的就是加大研发投入（图1），重回“惠普之道”（The HP Way）。
第三，现金流为王。惠普连续在2010和2011两个财年净现金流为负，缺口超过20亿美元，这在惠特曼看来是一个危险的信号。她的策略很直接，“开源节流”——奖励那些对现金流有直接影响的几百位管理人员，与此同时，大幅度地精简支出。惠特曼上任时，员工人数接近35万名，裁员规模在分拆前高达5.5万名。由此，现金流自2012年转正，并且一路上升到23亿美元。
这大致是惠特曼转变惠普的第一个五年计划，资本市场给出的评价是“最艰难的时刻已经过去”。惠普在2012财年由于发生多项巨额减记（减记金额高达200亿美元），全年亏损12.7亿美元，股价在同年11月触底，跌破13美元，随后三年，则又一路攀升到分拆前的25美元。惠特曼说这五年里有太多的事情，唯独少了点乐趣，直到分拆改变了一切。
以小为美
如果说几年前否认分拆PC是战术上的权宜之计，那么到了2015年前后，分拆已经成了决定生死存亡的战略之选。
与此同时，整个IT产业也在发生深刻变革：移动互联网取代了PC互联网，全球PC出货量连续下滑，利润空间急剧收窄。随着消费者全面转向移动端，家用打印机市场也出现萎缩。但机会同样也在显现——企业级IT市场规模正在极速增长，IT能力正在成为所有企业的标配，大数据、云计算、软件定义一切（SDx，software defining everything）不只是些时髦词，它对应的是更多的存储、服务器和基础架构能力。类似微博、微信等各类面向消费者的大平台是台前明星，而幕后为这些终端赋能的技术能力成为又一个市场金矿，这正是惠普在PC和打印机业务以外最拿手的业务。
“企业级市场正在以消费级市场的增速发展，这种‘疯狂’是我过去从未见到的。”惠特曼称之为“闪电般的速度”（lightening speed）。各大咨询机构估计全球企业IT支出的规模将会是一个数万亿美元的市场。要知道，全球的PC市场规模只有3000亿美元左右，且处于下降周期；支撑谷歌和百度大部分利润的全球在线广告市场不过千亿美元规模；全球游戏市场规模还未突破千亿美元……
惠特曼需要作一个选择：老惠普内部的两块业务正在加速分化——不同的客户群体、不同的竞争对手、不同的成本结构以及不同的投资者偏好，分拆让两块业务得以独立发展，各自变得更小、更敏捷（图2）。
“在今天这样一个竞争格局中，唯有对市场变化快速反应的人才能胜出，而要变快，得先变小（go small to be fast）。”这种思路算不上硅谷的主流，甚至有些“异类”，惠普的老对手戴尔走的是一条“以大为美”的道路，即便举债也要以670亿美元的价格并购EMC，创下全球科技行业有史以来最大并购案。哪条才是正道？目前下结论还为时尚早，但老惠普分拆一年后发生的一些变化，或许能为这条“道路之争”提供一些参考。
惠普：能攻能守
主营PC和打印机业务的惠普，在进攻端，分拆后第一时间成立了3D打印事业部，重点针对商用（打印机市场95%的利润也来自企业市场），想要再掀起一场“工业革命”。这是一个规模高达12万亿美元的市场，惠普在这个领域的探索已经收到了一些成效，在小规模的模件生产上（一般在5万件以内），3D打印的成本已低于注模制造。
在防守端，核心策略是进一步提高市场份额，在一个相对衰退的市场，这是你能祈祷获得的最好战果。今年9月，惠普花10亿美元收购三星电子的打印业务，进一步巩固自身在打印机市场全球第一的地位，换在过去，这项收购绝对不可能发生。而在PC市场，也出现了一些有意思的情况——第一，全球有近5亿台个人电脑的机龄已经超过4年，这意味着巨大的升级需求；第二，全球PC市场的一半规模来自PC周边产品及服务，每年的增速将近10%。
惠普在两年前开始进入游戏本市场。一款名叫“暗影精灵”的游戏本在京东游戏本的销量高居第二。除此之外，惠普在高端笔记本市场也开始发力，依照细分人群推出定制化产品，风格更偏移动、轻便以及商务，出货量同比增速也自去年第二季度持续走高，今年第一季度起甚至超越苹果。自2013年惠普将全球PC市场份额的宝座让给联想之后，在今年第三季度追至只有0.1%的差距，极有可能在最后一个季度重夺第一（图3）。
具体到中国市场，惠普的玩法也变了。自今年开始，惠普的合作对象除了腾讯和阿里巴巴这样的互联网大公司，也有像700Bike这样的创业公司，推出的全部是定制化的PC和打印机，惠普亚太及日本地区总裁理查德·贝利（Richard Bailey）解释说，这些公司对接着中国当下的消费人群，所以惠普一定要在这里出现。而在惠普中国区总裁庄正松看来，分拆让惠普更聚焦：“在过去，我们是一家无比巨大的公司，每个人都在讨论不同的东西，现在我们讨论的都是同一件事。”
慧与：继续变小
惠特曼领衔的慧与，则在分拆之后又继续分拆了两次。在相继剥离原有的IT服务部门和软件业务之后，慧与将聚焦在最核心的服务器（数据中心）、云计算解决方案（着重混合云及IaaS，基础设施即服务）和物联网三大领域。
代价就是，慧与从分拆时的500亿美元营收收窄到不到300亿美元，而对应的是一个2500亿美元但仍在不断增长的潜在市场。好消息是，现金流持续壮大，这为慧与在核心业务领域的投资与并购提供支撑。惠特曼似乎更乐于管理一个更小更快的“创业公司”，就像当年在eBay一样。
慧与在云计算上的战略从技术层面解释比较生涩，IDC这张云计算（针对IaaS市场）的预测格局图（图4）看起来就比较清晰——在未来五年，随着越来越多的企业把IT 能力转向云端，即从原先一次性购买IT服务变为按需按时租用，传统数据中心的市场份额会逐渐衰减，但这一块慧与仍占据85%左右的市场份额，而公有云和私有云的份额会相应提升，其中公有云的增速更快，领导者是今天的亚马逊（AWS）。
慧与的战略是避开和亚马逊在公有云市场的竞争（慧与一度也投入对公有云的开发，但在去年底中止），转而在混合云市场争取份额，同时保证自身在传统数据中心的领导地位。惠特曼想得很清楚：传统数据中心即便在五年后依然占据半壁江山，慧与在这块市场的价值依然很大。同时，虽然使用公有云的企业（以中小企业为主）越来越多，但企业在不同发展阶段对应的是不同的云计算解决方案，比如云存储领域的“独角兽”公司Dropbox就把自己的IT架构从亚马逊的公有云搬回到慧与的混合云。
资本市场似乎也认同惠特曼“以小为美”的策略——慧与自去年11月上市交易以来，累计涨幅已超60%。惠特曼自己也说“管理慧与变得很有乐趣”。
第二个五年计划？
惠特曼在担任eBay CEO时给自己的任期设限是十年。如今，惠特曼携团队有惊无险地度过了新老交替的第一个五年，在下一个五年，慧与和惠普又将发生什么？
对于惠普来说，PC的定位可能更多还是在防守端，毕竟终端转型的趋势已经十分明显，当然在个别细分市场上还有机会，惠普会成为追求稳健利润和现金流的投资人的考虑标的。比较大的问号是，惠普能在3D打印上带来多大的惊喜？积极信号是产品层面已经有了一些突破，但进度似乎还需加快。研发投入虽然自惠特曼接手后有所回升，但不论是和巅峰时期的自己还是硅谷同行相比，提升的空间还有不少。更重要的是，所谓的工程师文化，核心是要能聚集足够多的人才，惠普能否重回硅谷顶尖人才就业的雇主名单，仍值得观察。
而身处巨大目标市场的慧与，机会似乎比障碍更多，保持专注就变得尤为重要。变数可能还在惠特曼自己。一方面是年龄和精力，另一方面是管理的乐趣能不能持续。如果分拆后的惠普和慧与能持续表现优异，对于习惯于并购做大的硅谷企业来说是否会形成示范效应？
