去的多是因为这家企业正在发生一场非常剧烈也充满非议的企业变革。海尔是1984年创业的，张瑞敏把一家濒临破产的冰箱工厂壮大成了全球最大的白电企业。
一、划小管理单元，鼓励内部创业
最近的一年多里，我去了两次青岛海尔，一次是去年的6月份，一次是不久前。
去的多是因为这家企业正在发生一场非常剧烈也充满非议的企业变革。海尔是1984年创业的，张瑞敏把一家濒临破产的冰箱工厂壮大成了全球最大的白电企业。到2014年的时候，它的营业额超过了两千亿，即将进入世界500强。也是在这一年，海尔创业30周年，他面临到了互联网巨大的冲击。
那一年海尔裁员2万人，同时它遍布全国的20万家连锁店遭到了互联网巨大的影响，很可能成为最沉重的负资产。所以张瑞敏在那年决定自我革命。
他提出打破既有的科层管理制度，把海尔切分成若干个独立的运营单位。所有的员工分为三类人：
一类叫平台主，
一类叫小微主，
一类叫创客。
从此，划小了管理单元，鼓励内部创业。
二、没有对标公司，只能自我革命
2015年4月份的时候，我和他都受到邀请到中南海去参加国务院的一个经济形势座谈会。张瑞敏坐在边上向李克强总理汇报海尔的变革。他对总理说：“创业30年虽然获得了很大的成功，但是今天所有的成功经验和管理模式都可能是海尔继续前行的障碍。”
在参加完那次会议以后，我对张瑞敏说，我必须要去看你。所以去年的6月份，我去了一次海尔，我所看到的海尔和我之前去过的完全不一样，虽然海尔仍然是一个很大的工业园区，但是里面出现了上百家的创业企业。
我碰到了一个八五年出生的年轻人，他带了一支小团队出来，成立了一个网站，叫有住网，是互联网下专门做家庭的精装修。
我问他，我说你现在独立创业，海尔给你的东西有什么？
他说啊：“什么都没有了，只有3个东西，一个叫海尔文化，一个叫海尔资本，还有呢，是一群像我们这样愿意拼搏的年轻人。”
我在跟张瑞敏的交流中，他讲的一句话给我留下了非常深的印象。他说，海尔从1984年创业开始，都是实行的跟进战略。我们从美国引进了生产线，从日本引进了管理模式，从欧洲引进的新的管理经验。我们跟在美国人欧洲人日本人的后面，亦步亦趋，绕过他们所有踩过的坑，然后通过规模优势和成本优势完成了一次次超越。但是今天的海尔是全球最大的白电企业，我们在全世界啊，已经找不到一家对标公司了。
他讲这句话的时候我就在想，中国今天是不是有很多像海尔这样的公司，在经历了二三十年的发展以后已经在全球找不到对标公司了。
你想：万科现在是全世界最大的房地产公司，它在全世界找的到对标公司吗？苏是全世界最大的大型家电卖场，他找的到对标公司吗？万达是全世界最大的城市综合体建设商，它在全球找的到对标公司吗？阿里巴巴、腾讯在全球找的到对标公司吗？都没有了。
今天中国的经济规模越来越大，企业的体量也越来越大，所以我们终于冲到了一个需要自我创新、自我革命的境地。
三、中国式管理思想会诞生吗？
张瑞敏有一次去美国，碰到了IBM的一个前任传奇总裁郭士纳。这个人写过一本书，在中国也非常的风靡，叫做《谁说大象不会跳舞》。郭士纳和张瑞敏都是1940年代出生的人，可以说是同龄人。他听完了张瑞敏的介绍以后，非常感慨地说了一句话，他说：“你呀，是我们这一代人中最勇敢的人。”
当一个人把一家企业变成了拥有两千亿营业额的、全球最大的白电公司的时候，还有谁敢于自我革命，把你的产品结构、组织结构、研发体系全部的打散，把一个十二层级的课程管理系统变成一个平台主、小微主、创客这样的扁平化的管理组织。谁干过？没有人干过。谁成功过？没有人成功过。
在跟张瑞敏的交谈中，我曾经问他一个问题，说现在啊，外界对你在海尔的改革有很多的非议和争论，你是怎么看的？张瑞敏听到我的这个问题后啊，他的声音突然响了三倍，虽然我坐在他一米开外，但我分明的看到他眼睛里突然变红了。
他很大声的对我说：“如果我今天还在乎外面的人怎么看我，我还怎么搞这场改革呢？”
那个瞬间，我突然觉得他是一个非常值得尊敬的人。
无论海尔的这一次变革是成功还是失败，都代表着中国的一代实业企业家在他们的生命周期中完成了一次自我的突破和对全球实体经济管理模式的创新。
今天的企业变革正处在历史上最为微妙、危险也是最可能获得突破的时刻。我们目前拥有了一批全球最大的专业公司，他们在战略设计、组织模式和管理方式上的创新，很可能催生出真正的中国式管理思想。他们也许成功也许失败，但是敢于自我革命比什么都重要。
