从经营商品到经营顾客，对单客增长的追求使孩子王构建了一种颇具革命性的零售服务模式。
“家门口的生意永远都是好生意。”徐伟宏又一次提到这句话，“因为它效率最高。”
徐伟宏是孩子王的CEO，他与董事长、前五星电器创始人汪建国在2009年4月创立的孩子王如今已是国内知名的母婴连锁品牌。2016年12月9日，孩子王挂牌新三板，市值超过140亿元，人称“母婴零售行业第一股”。
徐伟宏对“家门口生意”的强调并不令人意外。诞生于淘宝“双11”元年的孩子王仅仅尝试了四五个月的线上生意便改弦更张，明确将线下门店作为立身之本。2009年12月，孩子王第一家门店——面积8000平方米的南京建邺万达店开张。截至2017年2月底，孩子王在全国共开有174家线下门店，覆盖16个省近90个城市，门店平均面积达5000平方米，个别店面甚至超过1万平方米。
这让孩子王在国内母婴行业的诸多玩家中显得颇为另类。前有乐友、爱婴岛等主打中小型社区店、路边店的传统母婴连锁，后有蜜芽、贝贝网等依托资本迅猛发展的纯线上母婴电商，在线下开大店的眼下唯有孩子王一家。
质疑声很多，集中在一点：母婴类商品偏低的客单价与偏低的客流量如何支撑得起线下大店模式？
从目前的数据来看，模式成立似乎已不是问题：
2014年数据显示，孩子王已开门店的单店营收同比年度增长率连续数年高达50%左右，年均复合增长率在100%以上；
根据徐伟宏的估计，2017年孩子王的营收规模会达到线下母婴行业前三名营收总和的2倍；
表现最好的南京建邺孩子王门店一年营收达3亿元，同一物业里的沃尔玛面积是其3倍，营收只是其1/3；
目前除上海等个别城市外，孩子王每入驻一个城市，都会在两三个月内做到当地线下母婴市场单店销售额第一名。
要走通一条看上去似乎难以走通的路，背后必然是商业理念的巨大变革和经营模式的反复推敲。
与购物中心共生
店面的选址与布局成为孩子王完成人群筛选、构建独特模式的第一步。
孩子王是五星控股集团孵化出的第一家企业。2009年，将五星电器卖给百思买（BestBuy）后，手握数亿美元资金的汪建国带领几位“老五星”开始二次创业，成立五星控股。他们请人扫描当时的行业机会，母婴童市场是被圈出来的大方向之一。
“做孩子王，倒不是因为女人孩子的钱好挣，我们当时主要是想做25~45岁这个年龄段的人的生意。”徐伟宏2001年加入五星电器，他回忆当年做家电时便已经看到“这是最有消费欲望的一群人”，因为当时几乎所有的分期付款用户都落在这个年龄段，属于借钱都要买买买的群体。
消费欲望是一方面，稳定的支付能力同样重要，新家庭人群进入他们的视野。所谓“新家庭”，指的是已经或即将有宝宝出生的家庭。冲动之下的“裸婚”并不罕见，但决定生养孩子，一般来说标志着这个家庭已经做好了一定的物质准备。选择母婴童市场作为突破口的商业意义正在于此。
机会切实存在，却称不上独特，母婴行业的所有玩家看中的都是这个诱人的市场，作为后来者必须找到属于自己的切入点。店面的选址与布局成为孩子王完成人群筛选、构建独特模式的第一步。
传统母婴连锁多在社区内、医院旁或者商业街区开设一两百平方米的小店，而孩子王的所有店面都开设在万达、银泰、万象城等10万平方米以上的大型购物中心，数千到上万平方米的店面相当醒目。
店内大致可分为三个区域：三分之一为商品陈列区，包括快消品、用品、玩具和纺织四大品类；三分之一为游乐场、早教、培训等虚拟产品服务区；三分之一为通道等共享空间。如此规模的综合类母婴连锁业态，此前在国内没有先例。
这是属于孩子王的机遇。孩子王成立的2009年是以万达第三代城市综合体为代表的大型购物中心启动全国布局的一年，这种集购物、餐饮、文化娱乐等各种功能为一体的综合性消费场所，很快被视为最有前景的商业业态。
跟随大型购物中心开设门店，对孩子王来说最直接的好处是自动完成了客群定位。
首先，出现在大型购物中心的人很少单独行动，而在两人以上的多人出行群体中，几乎一半以上都是新家庭人群，考虑到社交已成为该场景中消费者的基本需求，提供单一功能满足的线下业态将日益被边缘化，孩子王集商品与服务于一体的大店形态生逢其时；
其次，大型购物中心中很少出现低支付能力的人，“路边一碗面条15块钱，万达里想吃个味千拉面，最便宜的也要三四十块钱”，其配套的设施和内容天然与中高收入群体相匹配。
由此，孩子王的靶标再度缩小，直至瞄准了其心目中最为理想的人群：新兴中产阶层新家庭。
“在中国下一个商业（发展）周期里面，大型购物中心（shoppingmall）绝对是唯一主流的场景。”徐伟宏判断。在资本的配合下，模式清晰后的孩子王开店速度在近两年逐步加快（图1），2017年孩子王仍将以平均每周开1家新店的步伐在全国布局，常住人口超过50万的城市都是其进攻目标。
对商业地产的开发商们来说，孩子王也是理想的合作伙伴。孩子王的资料显示，在目前入驻的万达店中，面积占购物中心1/35~1/40的孩子王都可以贡献约14%的客流量。
增长模式之变
孩子王在每一个会员身后放置了两个角色，一个是工程师，一个是育儿师。
如果仍以传统渠道商的思路来做母婴连锁，无论大店小店，都很难称得上是一门好生意。汪建国2009年拜访过南京所有的百货公司，从总经理到柜台组长，没有一个人说线下母婴零售可以做。孩子王团队做完初期调研，甚至得出了“这个品类不成立”的结论。
简单说，母婴类商品的特性导致传统母婴连锁的效率普遍较低。“零售的要素很简单，就是三个东西：单价、流量和成本。”徐伟宏分析，大型超市和家电连锁可以视为两个典型，前者是低客单价、高流量，后者是高客单价、低流量，而母婴连锁则是高单价、高流量两头都不占。普通母婴类商店的客单价仅为200元左右，客户群在物理上又极为分散。以南京市为例，这个人口为700万的城市每年出生的新生儿只有7万人左右，很难将其在线下有效聚合起来。
这意味着孩子王如果坚持做母婴连锁，必须彻底摒弃传统渠道商的做法。孩子王的选择是：从经营商品转向经营顾客。
会员模式成为破局关键。在几乎没有做过广告的情况下，孩子王已经发展了1000多万名会员，大量商品和服务只针对会员提供。目前，会员为孩子王贡献了98%以上的生意。
看似简单的数字背后是增长模式的根本转变：放弃简单的规模增长，转向对单客增长的追求。
根据AC尼尔森的统计，中国城市出生的0~3岁婴幼儿每年的商品消费额在1万元左右。孩子王核心会员2012年的人均消费额在1400~1500元，占到该额度的14%~15%，2016年比例进一步提升到45%左右，意味着这部分会员每年为宝宝花的钱接近一半都给了孩子王。
在徐伟宏看来，这是大势所趋。他认为，希望把一件商品或服务卖给越来越多的人是典型的流量思维，而如今流量日益昂贵稀缺，数字工具等也为消费者提供了反向引导流量的可能，单纯的流量生意几乎已经没有机会。作为后来者的孩子王必须反其道而行之，即围绕一个特定人群深挖，精准定位其需求，通过叠加商品和服务进行全方位满足。
“在这个行业的线下市场，我们现在绝对是第一名，但这不是我们的目标，我们要的是ARPU（每用户平均收入，Average Revenue Per User）值每年都要提高。”
采 /罗真、姚音 文/罗真
