一加1刚推出的时候，一加在海外策划了一场名为“Smash the Past”的活动，用户可以申请资格，获批之后即可把自己正在使用的手机砸烂，并把过程录成视频上传到YouTube，从而换取以1美元购买一加新款手机的权益。
这个活动当时影响不小，虽有争议，却也为一加吸引了颇丰的关注和流量，但在一加6的发布会后，刘作虎却耐人寻味的表示反思，认为那种营销技术并不令他感到骄傲，“如果没有这些炒作，可能一加会比现在活得更好。”
假设历史固然不具备多少可行性，锋芒毕露的传播素材为一加带来的收益与损耗究竟孰轻孰重亦很难计算，但是作为一加的创始人，刘作虎能够坦诚到如此地步，其实相当罕见。
在推出今年的旗舰机型一加6时，继“不将就”的品牌主张之外，“无负担”的使用体验被刘作虎搬至台面，几乎是以宣教的形式反复阐述他对智能手机使命的见解。
或者说，从产品到公司，从用户到自己，刘作虎都在寻求一种消解负担的自然路径。
因为一加也曾陷入低谷。
“现在回过头来看，当时整个团队都太膨胀了。”刘作虎说的是在2015年，因为受到一加1半年出货超过150万部的成绩激励，一加推出了一款中低端机型一加X，这也是一加创建以来唯一一款非高端旗舰智能手机。
刘作虎完全没有想到闯入红海的竞争压力会那么大，一加X既拼不过那些不惜亏本赚取销量的对手，也无法说服这个品牌培养起来的用户接受性能打上一些折扣的产品，最后一加X的销量并没有达到预期。
也是从那个时候开始，刘作虎决定把“只做旗舰”的原则烙在公司的DNA里。
只做旗舰机型、一年发布布1-2两款产品、全球同步上市，这是刘作虎为一加定下的品牌策略。在全球智能手机领域，你可能也很难找到一个品牌与一加拥有相似的发展模式。然而，这种化繁为简的思路，并未把一加禁锢在小而美的定位上，在整个2017年，一加创造了接近100亿人民币的销售额，仅以印度市场为例，一加占到了400美元以上高端机型出货份额的50.5%，领先第二名苹果近14个百分点。
显然，在“制造业零售化”的理论体系里，这是违背商业规律的成果，可供用户选择的品类越少，反而卖得越好，至少是在信奉“机海战术”、把发布会开成连续剧的同行看来，一加是学不起的一个案例。
包豪斯风格的先驱、现代主义的大师密斯·凡德罗曾经提出“Less is More”的信条：“一件完美的设计，不是因为它没有多余的东西可以加上去，而是因为没有多余的部分可以被剔除。”
而在一加这里，如果只做力所能及的最好的智能手机，那么很多不必要的选择就都可以省略，比如怎样权衡性价比，或是采用什么档次的芯片和营销手段，当这些疑虑的答案都变得清晰且唯一起来之后，所有的功夫就都可以用在产品的本体上。
这也是智能手机行业创新乏力的解决方案之一，当硬件的堆叠已经趋于公式化——大多数的厂商无非都是在做组装工作——那么参数就不再能够成为一款产品的核心竞争力，它用起来究竟是否让人满意和愉悦，才构成了抽象的分数。
于是有了“无负担”的研发主张。
刘作虎用宾利和兰博基尼两个豪车品牌打比方，后者的澎湃性能透露着一股凶猛的气息，这让它拥有了张扬而激进的产品认知，但是真正乘坐舒服、驾驶优雅的，其实是气质内敛的宾利。
他甚至在和公司的工程师团队开会时，也会拿汽车行业的知识来做说明：
“我们要求性能够强，但是这个强跟火箭发射时瞬间引爆的动力不一样。我们为什么追求性能？并不是为了跟别人比加速度，而是要为无负担的随心所欲的使用体验提供基本保障。就像开车一样，驾驶一辆4.0L的车和1.6L的车，体验完全不同。但是，拥有4.0的排量并不是为了飙车，而是在每一个踩下油门的时刻，它可以给你提供人车合一，随心所欲的畅快感觉。这就是一加想要打造的无负担的性能体验，每一个功能指令发出的瞬间，都能够高效、快速地相应用户的需求。”
所以一加历次开发新的产品，都很重视如何利用“过剩”的性能，比如Android手机素有使用时间越是长久、卡顿情况就越是严重的弊端，所以一加尤其重视手机系统的耐用性，避免出现“跑分猛如虎、游戏卡成狗”的状况。
刘作虎本人也是包豪斯风格的忠实拥趸，这种设计思路建立于一个多世纪之前工业技术和手工艺术的对立背景之上，最终衍生出了包括极简主义在内的美学风格。
许多喜欢一加手机的用户，都对它的整体性赞誉有加，刘作虎并不否认这是经过用户筛选的审美产物，那些热爱洛可可式的华美风格、希望电池可以用上几天的用户并非是一加的目标，喜欢一加的消费者，都和品牌有着高度的共性。
他还是用汽车概念来做谈话的收尾：“你不能说法拉利和兰博基尼没有市场，但这不是我们追求的产品。”
如果说消解用户的使用负担，可以换来产品体验的独特和跃迁，那么消解自己的创业负担，或许就是直面并克服焦虑的修行之道。
进入2018年以来，不止是中国的智能手机季度出货量滑坡渐陡，包括经济发达的欧洲市场在内的全球都在进入相对寒冷的冬季，根据市场研究公司凯度集团（Kantar）的调查，美国用户的人均换机周期延长到了25.3月——这也意味着他们超过两年才会换一次手机——这已达到历史新高。
从中国的情况来看，只要是海外布局乏力的手机厂商，都开始遭到增长爬坡的困难，而一加显然不在其中，它的全球化战略使其早早的渗透到了三十多个国家和地区里，把海外收入做到了整体营收的七成以上。即便是进入门槛相当高的欧美市场，一加的市场表现让同行望尘莫及。根据IDC的数据显示，2017年一加在美国$400-$600价位的公开市场中，占据的市场份额为44.3%，排名第一。
在一定程度上一加被贴上了“最会做海外市场的中国品牌”的标签，但是刘作虎还是不敢对多变的市场掉以轻心，他说中国企业在海外经营的最大障碍在于价值观，别人对你的偏见并非不是空穴来风，“这比输出优秀的产品难度更大，这是我的切身感受。尊重市场规则，保持诚信，对用户透明，不恶意炒作。道理其实非常简单，但对一些中国企业来说是一个考验。”
这也是为什么他会反省一加在成长的过程里，做过的那些与品牌价值观不符的事情，在海外有过争议的“Smash the Past”活动便是其中之一。在刘作虎的眼里，一加要靠产品赢得人心，而不是营销噱头。所以，不仅产品的开发忌讳炫技，公司的发展也要尽可能的避免花招。
在读了杰克·特劳特写的《22条商规》之后，刘作虎把其中一条作为底线，放在了公司文化里：炒作永远是炒作，长远来看对企业是没有任何意义的。
当然，乐观的看，这种顾及长远立足的忧患意识，也反映了一加抽身离开生存洼地的经营现状，它不再是一家时刻提防死在明天的沙滩上的小公司，而是真正产生了竞争世界级品牌的勇气和资质。
刘作虎可能也会赞同英国学者约翰·摩尔利的处世哲学——“人生只有一事算得上是成功的，那就是能够依照你自己的方式去生活”——如果能够依照自己的意愿来设计和生产智能手机，同时还能把它卖给数以百万计的热忱用户，还有什么能比这样的事业更加成功的呢？
