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最近看到一篇文章--《腾讯科技升级1000天：团战、登月与烟囱革命》，它还原了腾讯自2016年起持续1000多天的科技升级。
在我印象中，这是腾讯的第二次巨变。腾讯这两次巨变，第一次要感谢一个人，第二次要感谢一只狗。
第一次巨变中要感谢的那个人，是周鸿祎。是3Q大战把腾讯打醒了，打出了一个新腾讯。一家公司发展到一定级别后，有趣的敌人比朋友更重要。
在3Q大战之后，腾讯开始自省，其中一个大动作是“诊断腾讯”。我在第一次“诊断腾讯”的活动上提出一些建议，比如加强投资并购、链接更多中小企业、在上下游产业链承担更多责任等，腾讯都一一采纳了。腾讯针对这次活动专门出了本书，Pony还为我亲笔签名。
腾讯的第二次巨变要感谢一只狗。这只狗是Alpha Go。
2016年3月，Alpha Go击败了代表人类出战的李世石。
腾讯总办史无前例地召集了一次技术汇报会，显然每位成员都受到了冲击，他们意识到一个全新的智能时代正在到来。
在总办临时拉的微信群里，非常迅速地，马化腾和刘炽平达成了一致：“是时候把科学家放到战场上来了。”
腾讯的这次科技升级看似不动声色，实则包含了志在百年的雄心，以及一系列复杂而艰难的决策。
对于腾讯这次的巨变，且看我来亮三点：
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左一点：科学家的力量
大约在2009年的时候，我提出过一个IT行业的“十年理论”，具体如下图：
那时候，连第四个十年都没来，更别说第五个十年。但我准确的给出了第五个十年的关键词：人工智能。
同时，我还认为，不管是软件时代和硬件时代，还是PC互联网时代和移动互联网时代，它们的发展，都是给人工智能做铺垫的。
换句话说，人工智能才是IT时代的集大成者。
所以，也可以说，软件、硬件、互联网、移动互联网，这些都是前戏。高潮只有一个，那就是--人工智能。
在未来，不管是一个国家还是一个企业，要达到“高潮”，完全取决于科技的实力，其中最重要的一个指标就是顶尖科学家的数量。
在腾讯总办决定要让腾讯成为“AI领域的第一技术梯队”后，腾讯的HR开始频繁出现在全球顶级学术会议上。
著名计算机视觉专家贾佳亚、量子科学家张胜誉、微软研究院首席研究员张正友、语音识别和深度学习专家俞栋、音视频编解码专家刘杉等顶尖科学技术家都陆续加入腾讯。在腾讯，他们被定为T5级技术专家，位于全公司2万多技术人员的顶端。
除了这些科学家，2016年之后大量的科研人员也涌入了这家公司。过去每年的入职数字停留在个位，现在则以一年上百个顶尖博士的速度递增。一些博士生还在读，已经有人建立联系，等一毕业，就直接入职。
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右一点：基础科研是科技企业的生命之水
有一句让人深思：人类智慧的脑力创造性劳动在多数情况下难以考评，在这方面投入过高，容易给人以谋私利的感觉。
还有另外一句话：做企业，首先要考虑的是活下来。
正是这些话，让很多机构、企业找不到科研的方向，他们迫不及待地要将科研落地、变现。如若不能短期获得效益则放弃投入。
可放眼全球，恰恰是那些注重基础研究，在科研上巨额投入的企业，成为了各个领域难以超越的巨头。
2018年全球研发投资排名前50榜单显示，三星以134.37亿欧元研发投资额位列榜单第一；紧随其后的分别是谷歌母公司Alphabet、德国大众和美国微软；华为则以113.34亿欧元排名榜单第五，而且也是研发投资前50榜单中，唯一入选的中国企业。
若将该榜单放眼至前100名，则可看到大家所熟识的BAT、中兴、联发科、台积电等11余家中国企业。
科技分为科学和技术，在科技企业里，将科学转换成可考核的落地技术当然重要，但基础科学研究更加重要。
显然，腾讯已领悟到这一点。在腾讯，科学家跟工程人员一样，也挂着工牌在深圳的几栋大楼里穿梭。只是他们没有被下达KPI的任务，甚至被定为5年不考核。
对科学家来说，最大的疑问只有一个：公司是否能在不管商业收益的前提下，长期支持小规模高质量的基础研究工作？
量子科学家张胜誉去腾讯之前，他问马化腾：“公司做量子有多大程度是为了科技品牌？即科技品牌占百分比是多少？”马化腾的回答是：“百分之零。”
腾讯花了3年时间完成了自己的科技布局，除了四大AI实验室，还包括探索性的实验室矩阵，涵盖了机器人、量子计算、5G、边缘计算、IoT物联网。
而腾讯首席探索官（CXO）网大为将他的耐心投向了更广阔的地方：专门投资短期回报不明，但理论上可能引发巨变的奇想。
网大为做了一系列“登月主题”的探索，他想探讨一个核心问题：地球最大的挑战是什么？我们这一代人的“登月行动”，使命是什么？
在2019年11月初的腾讯科学周上，网大为的回答是：“以一种可持续千年的方式，重新建构一个可以满足100亿人需求的地球。”
同时，在科学周举办的首届科学探索奖上，腾讯基金会为50位青年科学家提供了每人300万元的奖励。
马化腾说，“这是科学家们寻求创新又尚未最终突破的关键时期”，希望帮助他们“心无旁骛继续攀登科学高峰”。
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下一点：互联网企业的蜕变
曾经，“赛马机制”在腾讯被验证为成功的产品文化，一个产品能够在部门/产品组内自主立项，鼓励内部竞争，谁的效率更高谁就能够跑出来。比如帮助腾讯拿到移动互联网船票的微信、将腾讯游戏拉到小高潮的王者荣耀等，都是“赛马机制”的果实。
毋庸置疑，“赛马机制”在腾讯过去发展中发挥着重要作用，但任何规律都是有条件的。
过去To C市场的竞争更像是丛林游击战，大家可以尽量分散，最重要的是“神枪手”产品经理，但到了产业互联网时代，To B、To G市场的竞争更像是大规模的阵地战，是个系统工程，每个部位都需要团体作战。
腾讯内部竞争是充分的，而合作就像不协调的齿轮，随时卡壳。
“乐问”是腾讯内部第一大沟通平台，而乐问上年轻人抱怨的声音越来越大--在这家以宽松文化著称的公司里，这里集中了最为尖锐的声音：程序员开发的代码相互都看不到，最糟糕的问题是：重复“造轮子”。
过去20年里，这家公司做出了许许多多产品，每一个产品为了快速制胜，必须形成闭环，就要拥有一支只服务于自己的技术团队。这些技术互不打通，自给自足，就像在工厂里立了一根根粗壮的烟囱，但又各自生机盎然。
直到2018年，一位新员工在公司找不到一个可参考的代码，愤怒地跑去乐问抨击，“来到腾讯就像来到技术沙漠。”
很快，技术沙漠的故事流传到总办，马化腾和刘炽平都去乐问看帖子了。马化腾看到了“民怨沸腾”。而在短视频战场，他们看到了竞争对手异军突起，背后是技术中台支撑着的集团军作战。
不久之后，总办在香港开了一整天的会议，最终会议确认：成立技术委员会，确认内部分布式开源协同，打造具有腾讯特色的中台。
“新的协同会记载在历史上。”刘炽平充满信心，他说，几个重大开源协同项目的成功，标志着腾讯式中台可以建立起来了，这当中蕴含着许多可能--当人们不断在开源系统里维护一项技术时，自然有人去探索更前瞻的设计，就像Alpha Go一样，技术的突破将驱动出全新的产品。
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从赛马文化到烟囱革命、技术中台，腾讯的变化，是一个典型的互联网公司的蜕变之路。这1000天来，“科技”两个字，已经一点点渗透到腾讯的骨髓里。
如果有一天你面对一道考题：“你了解腾讯吗？”
你回答：“了解啊，一家科技公司嘛。”
我可以负责任地告诉你，这句简短的答案，及格了。
作者/刘兴亮
