从营销学经典的4P理论也能看出，这是一个制造商主观意志形成的过程。商业世界里的主语一直没有发生改变，那就是“公司”。
南北战争期间，北方联邦政府令人称道的是用近乎与市场经济的方式实现了军需配给，而南方政府则还处于美国商业史学家眼中的前资本主义。但这种体制落后并没有阻碍南方经济的发展，相反，黑奴为庄园主贡献了巨大的棉花产量后，为解决运输问题而出现了大批制造业公司，比如铁路公司和纺织公司。内战之后，世界上最早的企业管理体系就出现这批公司中。
随着制造工艺和对专业设备以及原材料的需求提高，作为管理策略的纵向一体化出现，大规模生产和大规模分销结合了起来。虽然距离德鲁克将“管理”作为一个学术名词尚有半个多世纪之久，但产销分离的成为了日后管理理论体系的总体框架。在这个框架中，“产”在“销”之前，这就是大工业的基本逻辑。在极为漫长的岁月里，营销的任务就是把大批量制造出来的产品卖给不同的用户。从营销学经典的4P理论也能看出，这是一个制造商主观意志形成的过程。商业世界里的主语一直没有发生改变，那就是“公司”。
内战之后，高效的专业设备成为了流水线生产的基石，因此“车间”也被历史学家们认为是最早发生管理变革的领域。换句话说，“管理”一词在公司中的谱系最早可以追溯到“车间”。20世纪初，在美国公司中颇为流行的一本刊物叫《车间管理》，便可见一斑。而最早奠定泰勒“科学管理”思想的论文便是发表在这本刊物上。
如果说诞生于烟草工厂和肉罐头工厂的流水线为“管理“提供了硬件解决方案的话，泰勒制则解决了与之配套的软件问题。流水线的出现使得分工和协作有了”效率“的属性，如果想要生产规模越大就越要多条流水线并进，而且是高效并进。工人越来越多，但工人的动作和生产积极性不一定越高。可以说，泰勒制的出现在当时几乎是呼之欲出的。
在随后的日子里，车间管理的思想和体系被放大，并被完整移植到了公司的管理框架中。层级解决信息控制的问题，分工协作解决效率问题。这几乎是一个完美的逻辑。
在意大利思想家葛兰西眼里，泰勒制成功附体到了福特公司身上，他称之为“福特制”。在福特制造就了西半球的经济奇迹之后，一种叫做“丰田制”的车间管理思想在二战后几乎造就了东半球的经济奇迹。
如果我们静下心来看，丰田制并没有为福特制带来过多的改变，因为管理思想的框架没有发生变化，无非是流程中带有了更多日本独有的文化要素。只不过，美国人用了很多年才参悟到。
只要生产和销售彼此分开，再花哨的流程再造理念也终究会趋于平庸。这就像是在错误的道路上狂奔，跑得越快，距离信息时代就越远。虽然我们很早就进入到信息时代，但对于制造商和用户而言，一个空间里几乎出现了两个彼此难以连接的“信息空间”。一个是以改造企业自身流程的信息空间，一个是基于用户获取资讯能力的信息空间。两者没有打通，就会出现孤岛现象。
那么天然具有用户距离优势的互联网公司是否可以产生全新的管理思想呢？我认为不会。因为商业的本质是关于物的交换，只要物理世界不崩塌，商业就一定是关于物体的制造和移动。不同于以往的是，此物非彼物。现在我们谈论商品，一定是带有信息特质的大产品，互联网公司可以改变产品的信息属性，可以优化产品的信息化流程，但无法改变产品的制造属性和传递过程中的物理空间。
因此，触发全新管理思想的一定是“制造+网络化”。这不是简单的两种产业叠加，而是彼此互补：用网络化手段消弭生产和用户之间的距离，进而倒逼整个生产流程。此时，“销”就变成了“消”。在传统管理概念中，“销”代表了渠道，这是一个复杂且漫长的产品信息传递过程。“消”则代表了消费者或用户，其变化要义是用户即渠道。
这个时候，我们可以说管理的基本框架得到了极大突破，制造和销售融为一体，车间和用户直接连接，纵向一体化被网络格式化。当然，这个框架得以成立的前提是专业制造技术的信息化，也就是物联网正在以肉眼可见的速度搭建起连接比特世界与原子世界的桥梁。而全新的管理思想便是与之配套的软件。
我们是幸运的一代，因为我们可以见证类似于当年泰勒带给商业世界的现实震撼力。在这样的大背景下，我们来看制造业，来看工厂就会有完全不同与以往的体会。同时，也可以比较清晰地分辨究竟什么样的概念是新时代的，什么样的是旧时代的。
比如“工业4.0”，这个概念中最大的问题在于缺少了“用户端”，而还囿于供应链环节中的“制造”范围。这也就不难理解，为什么一提到机器人，大家就会想到人类的失业，这个语境中的“人”终究是制造中“人”。
如果智能仅仅是强调机器取代人类的话，这和传统的工业自动化区别不大。智能的底层是大数据，大数据的触发者是人。我们用千百年的时间探索人且不可得，就说明基于人所产生的概念是多变且流动的。大卫贝尔见到张瑞敏之后，谈到的他的第一个体会就是海尔模式的重点是“人”，张瑞敏的回应是“你看得太准了“。
制造中人与消费中人并非二元对立，因为“制造”被网络化之后就会将“人”的触点放大且多元化，这是一个商业体验的范畴，而非简单的流程。这就要求管理需要做出大幅度改变。传统的管理是把人当成机器，新管理并非反其道而行之，把机器作为人，而是将人和数据融合在一起，这样才会产生“流动”的动力和景观。
很多人在比较海尔的COMSOPlat和西门子、GE时，就会陷入到脱离管理谈制造的误区。大概在3个月之前，我采访了COSMOPlat团队，大概有以下3点粗浅的体会：
1、cosmo不是一个车间概念，相反，制造仅仅是其中的一个部分。这是其和“柔性制造”的最大不同，应该说后者包含在了前者的范畴之内。所以，我们在参观海尔建造于胶州的互联网工厂时，千万不要简单认为那就是cosmo。
2、cosmo是全流程平台，它创造的三个双边市场，即：用户、企业、资源。
3、有人说cosmo是一个制造版的淘宝，其目的是为更多的制造业企业提供解决方案。但是从其三个双边市场来看，它是在面向三方提供解决方案，就像是IBM，ios和淘宝的混合加强版。
COSMOPlat的成型就像是我在前文说的，是在消解了制造和消费的二元对立的前提下。换句话说，它是新管理思维下的产物，它代表了的一种全新的生产主张，可以称之为“新工厂”。
未来的新工厂一定包含这样的特征：用户资源直接与产线资源实时连接，而资源是无边界的。
作者/郝亚洲
