一个餐厅，同时满足100人就餐，假定需要配置10名厨师。
如果同时满足200人就餐，就不能简单的增加10名厨师。因为增加一倍的订单收益，不一定能平衡增加一倍的各项成本。
这是商业的基本规律之一。收益、成本与效率，不是简单的同比倍增关系（为了行文方便，以下简称“餐厅悖论”）。
当盒马鲜生从生鲜品类，进化为全品类的盒马时，如何在基于盒马APP，做全品类配送到门的服务中，避免因为订单的增长，品类的扩大，而陷于收益、成本与效率的失衡。是摆在侯毅决定在上马盒马云超服务，首先需要思考的问题。
这也是侯毅作为盒马创始人，近期在微信群和微头条，两次就“盒马要作出和美团不一样的外卖模式”、“盒马会避免京东物流那样成本大幅上涨”话题，所作表态的初衷。
4曰1日，经过在上海的成功测试，盒马云超将要正式在北京上线。
北京是京东总部所在地，北京市场也一贯是京东的固有地盘，京东超市也一直是刘强东寄予厚望的增势业务。
盒马云超在北京的上线，与京东势必有一场相遇。就像今年元旦假期，蓝色LOGO的盒马鲜生，与主色调为红色的京东7FRESH，曾有过那么一次激烈的“狭路相逢”。
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物流瓶颈：成本、时效、体验
古话曰：事成，天时、地利、人和，不可缺一。
盒马云超诞生的“天时”，恰逢传统电商超市业务，濒临成本上涨的红线。
一般来说，业务运营成本的叠加，分为两种：
一种是规模化经济。规模越大，成本越低。比如互联网公司配置的服务器，不仅可以无限扩容，而且成本还越来越低，效率还越来越高。
一种是效率化经济。规模越大，成本倍增。比如物流这类实体资源，生产能力与成本直接挂钩。存在成本、规模和效率的乘数效应。
用白话来说，就是订单扩张之后，需要增加大仓。而新建的大仓带来新增的成本，又需要更多的订单来平衡掉。收益、成本和效率，呈螺旋式上升。
进入到2018年，顺丰等传统快递公司，普遍调高快递收费门槛。包括京东物流在内的电商平台，也调高免邮门槛。原因无外乎一点，仓储配送成本在上涨。
3月2日，京东发布的2017年Q4财报，其中涉及到物流履约成本，纸面上一下子增加了49%。或许实际上京东并未在单季一次性增加近半的物流成本，但物流履约成本上升，毋庸置疑。
上升的成本发生在哪里？又是为什么？
侯毅在公开场合，即便面对众多媒体在前，也从不讳言他和京东的关系，回顾他在京东的工作经历。侯毅主导设计了京东的物流体系，也是行业尽知的事实。
早在2014年侯毅从物流部分转岗创立O2O事业部之前，侯毅在京东内部，就曾提出对京东基于B2C业务构建的一整套商品＋物流的反思性议题。侯毅自言他彼时的担心：“京东这套商业模式（不仅仅指物流模式）这样不经调整的发展下去，到底能延续多久？”
当然，侯毅的担心在京东内部并未得到重视。“我的话成了危言耸听”，侯毅回忆到。
既然盒马云超在北京的上线，势必要与京东“相逢一场”。对比京东和盒马，从新物种层面上升到整体业务体系的对比，对于看清盒马云超能不能成功扎根北京来说，还是很有必要性的。
需要强调的是，京东的B2C自营电商业务，在特定阶段，效果和体验倍受各界肯定，也是京东2010年来爆发的主要条件。
只是随着订单的逐年攀升，还是按照原来履约作业体系下的京东，成本问题暴露的就很明显了。
逐一分析，原因无外乎成本、时效、体验的如何再平衡。
第一，拆仓分单过于频繁。
京东订单增加之后，京东在原有区域大仓之外，不得不架构多个品类仓。这也导致一个顾客下的一个订单，可能要被拆分为多个包裹。而且多个包裹的配送到门时间，还并不一致。
品类仓原本是为热销大类商品，做集中仓储和出货作业准备的。如果一个顾客的一次下单，涉及家电、酒水、图书和家居品。京东就需要就不同品类仓，包裹的大中小样式，做不同仓的分单处理。
也就是说，一个包裹在一个仓的履约成本为15元，一旦拆仓为多个仓库，订单的物流履约成本就非常高了。
京东在一个大区，比如订单量非常高的华东大区，目前已搭建十几个品类仓。订单拆仓情况有多频繁，可想而知。
第二，出货班次定时作业。
京东为了保障211（11：00前订单，当日下午达；23：00前订单，次日下午达）的即时物流体验优势，在多仓成为不可逆现实之后，又做了相对复杂的运转系统。
尤其是上午11点这个批次的订单履约，需要巨大人力投入。不像晚上23点的批次，尚且有一整夜的时间调配。
从运营和系统承载的角度来说，谁也不能精准预估当日上午订单的准确数据。在必须保障顾客良好的211体验情况下，大仓人员配置，一定是超配满荷状态。
留给仓库作业的时间，只有1个小时。
不然，到了12点出车时间，订单没有打包出库，整个配送作业链路将一层层全线瘫痪。
同时，为了快速配送到分拨中心，京东为人熟知的红色依维柯配送车，必须走高架立交路线。了解城市交通的人知道，白天时间，任何城市的高架均不能走大车。求时效而选小型车辆，又降低单次运输量和效能。
因为多仓配置，一个包裹装车后先到的地方是分拨中心。又因为多仓并行原因，导致订单多了之后，一个分拨中心又承载不了暴增的订单量，需要多个分拨中心。
包裹到了分拨中心进行二次理货后，还要再送到配送站。只有到了配送站这个环节，一个包裹才最终分配给快递员送货到门。
可以说，这套物流体系虽然能够保障211的服务，让消费者的体验感觉非常好，然而，订单的履约成本也非常大。
第三，消费者价格承受阈值。
整个快递行业，进入到2018年，都在相应涨价。而在订单履约成本如此居高的情况下，消费者是不是还愿意为服务付出这么大的成本？
新零售近场景时代，讲究就近配送。像盒马鲜生、每日优鲜选在三公里半径内作业，确保生鲜的半个小时、一小时送达。
这方面得以成立的条件，离不开生鲜、餐饮的即时消费需求。对顾客来说，吃饭的事情，当然履约时效越快越好。
顾客对不同商品的需求响应时间，是不一样的。
试想，即时配送体验，一般家庭快消品，比如米面粮油，洗护日化，顾客就不一定必须强调即时送达。
如果非即时商品，次日（24小时）下午送达就可下降一半配送收费，消费者肯定是愿意的。
不仅如此，整个订单的履约流程也能非常从容配置。降低物流履约成本之余，还能将物流作业流程简单化。
京东订单履约成本的居高不下，已经成为摆在眼下的显要问题。京东配送免邮门槛的上调，从顾客体验来讲，十分不佳。诡异的是，降不下来的配送成本，原本就是为了顾客体验。
从行业迭代发展的角度来说，其实全行业都期待着京东回到成本结构本身，拿出最优解决方案。
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商品迭代：精选、精致、精确
京东什么时侯能拿出最优解决方案，尚不可知。然而即将要在北京上线云超服务的盒马，从侯毅在微头条的表态来看，盒马的解决方案，有好戏可看。
事成，“人和”方面的条件，盒马抓的是人对商品精选的要求，也是全球消费升级潮的主要动因。
小米科技，网易严选等工厂式电商，在今天的崛起火爆，即在于此。
精选——为消费者做品质精致、价值精确的选择。
当今发生在全球，尤其是国内的消费升级潮，一个重要的现象，在于不同细分品类的商品，以及对应不同国内外品牌的供应量，得到了极大的丰富满足。
也就是说，新零售时代讲究的商品精选，绝不是将以往超市商品清单里的热卖商品，精选出来，就叫作精选。
消费升级意义下的商品精选，是在极大的供应量前提下，以及建立在全球采购基础上的供应链优化下，再谈商品的精选。
这方面，传统B2C电商强调全品类的大而全，即线上一站式购物满足的特性，其实并不见得是很好的方案。
新零售时代的好东西，就是高品质，有品牌，价格合理，具有极高性价比的东西。也是绝大部分消费者，在今天希望买到的好东西。
小米科技、网易严选的成功，就是为消费者做过前期筛选后，再做产品线规划和定义的商品。
不可替代——一件商品的价值的最大化表现。
众所周知，超市类快消品，可替代性很强。同品类的不同品牌，往往在品质、价格和功能上，几乎不存在明显差别。
还有，超市类快消品的二八原则（即20%的商品类别，贡献了80%的销量），导致全品类带来的库存压力，周转压力以及成本压力，都是不划算的。
精选商品，精选不可替代的品牌商品，对盒马云超在物流层面的成本优化价值，可谓非常明显。一个大仓，比如20000个SKU，就能满足所有商品的库存容量。
顾客的一个订单，可以由一个包裹，一次性履约完成。
所以，解决物流拆仓分单的成本问题，不能仅限于从物流本身做文章。而是要上诉到业务模式本身，从商品结构层面思考突破的方法。
这是商品精选看得见的变化。
藏在背后的变化意义可能还要大一些。B2C电商基于一站式购物满足的商品结构，高度类似实体大卖场业态。除了存在二八原则的问题之外，电商还存在大卖场能消化，自己却不能消化的问题——商品价值受制于价格导向。
也就是商品的价格，主导了消费者认可的购买价值。
这是电商网站在电商时代的隐痛。这也是为什么“价格战，打折、满减、促销”，成为电商时代最高频次的运营关键词。
价格战这套策略，电商做服饰、美妆可能比较有效，但在超市类快消品不行。
商品的属性构成，有多个维度：消费频次、客单价、毛利率、规格标准、容积率、迭代率、品牌性和销售期等。
超市类快消品作为标品，是非常典型的计划性消费、低客单、低毛利商品。同时，快消品虽不比大家电，但也是重物流商品，尤其是酒水或米面粮油。
简单的说，快消品非常适合点对点的短半径非即时配送。
因此，如何从原来电商陷入的“订单越多、成本越高”循环，转换成“订单增涨，成本不涨”平衡。盒马的策略有两种：
第一，优化供应链成，不要无限SKU，完成全品类结构范畴里的日常生活购买所需。聚焦核心品类的核心商品、核心品牌。商品标准突出全球采购，国内最好。
第二，简化原有京东式B2C物流体系，基于移动导航的实时定位，将订单履约围绕着快递员组合（相对于京东围绕着配送站组合履约流程）。盒马云超在上海，已经重新做出一套快消品的履约系统。
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侯毅版方法论：门店、门店、门店
侯毅设计盒马云超，有三个优化诀窍。一曰商品精选；二曰配送员机制；三曰做“地利”的文章——线路订单制。而这三者，都在盒马鲜生门店的统筹下，辐射至门店三公里半径内的顾客群。
盒马云超要做商品精选，上文已经解释清楚。同时，盒马云超也不做电商化规格的商品。比如大包装的纸巾，大瓶装洗发水。
也不做大卖场范畴的普货。只做两万个SKU，在内部优化萃取利润和业务的价值。从盒马的角度来说，从消费者每天日常所需的数量，提供可购买的商品。商品的品质做的高一点，为消费者挑选盒马认为的中高档商品。
履约时效方面，盒马云超放弃即时速度，只做次日达。
盒马云超首先是在订单量集约到一定数量，再启动仓库作业。在知道当天订单量的精确数量和商品分类之后，再找最佳出仓方法。
其次，盒马云超是围绕着快递员（配送员）履约订单，所有的订单都在一个配送线路上。盒马按照一个快递员的可承载工作量，做合成订单生产。每个快递员也是在订单满负荷之后，再出车配送，确保人效最大化。
盒马云超不是按照订单组合配送，而是按照线路生产作业。没有类似京东211的固定结单、出仓、发车时间规定。
比如三个顾客，下了三单，都在同一配送线路。盒马是当作一个订单作业完毕后，由一个配送员在配送路途中，再把包裹分好。
盒马云超还取消了B2C电商意义上的分拨中心，商品从物流中心（地区大仓）出货后，直接用大卡车夜间运到盒马鲜生门店（注意！云超订单的包裹，要到盒马门店）
到了门店之后，配送员拿走就送，不需要二次分拨、二次分拣，二次分箱封箱。到了这个配送员拿了就走这个作业环节，就还原成从门店到顾客家中的外卖直配模式。
也就是说，整个商品的从仓库到送货上门，其作业流程，只有最后一公里的从店到门，类似外卖直配模式。而在门店之前的作业，全程都是点对点的作业衔接。
类似大润发门店的补货，从大区的DC大仓，用大卡车直接配送到门店。
整个盒马云超的物流作业流程，简化的非常多。相对应的仓储投入、人力配置也都简化了很多。
因为盒马云超做品质商品，客单价也比较高。整个盒马云超的业务体系，最大化体现了成本降低，效率提升，收益扩大。
这样算下来，按照侯毅给出的数字，整个物流成本只有京东的一半。配送成本（最后一公里）跟京东差不多。当然，京东效率还是稍微高一点，毕竟京东目前订单量更多一些。
更重要的是，盒马云超对消费者是免邮费的。上海是的，即将上线的北京，也是免邮的。“基本上不亏损，这是降了物流成本才能做到的包邮。”侯毅强调到。
目前，盒马云超在上海经过大半年的试点，一天能做到几万单。在上海地区，能基本覆盖外环以内范围。
盒马云超在北京地区的大仓物流中心，已经在天津武清加紧改建中。
有一点要特别注意，为什么盒马云超从大仓出货之后，必须要经过门店？
看清楚了这点，就能看懂，侯毅为什么说，2018年，盒马要快马加鞭，要在全国范围内开出100多家门店。
盒马门店直配业务，都是围绕着门店三公里半径展开。盒马顾客群下载盒马APP的客群，自然也都集中在门店周围三公里半径内。
三公里半径外的顾客，不会下载盒马APP。下载了也送不了货，久了这类顾客自然没有黏性，不是盒马的核心客群。
按照盒马年初公布的计划，到今年年底，盒马要在北京新开30家门店。届时，盒马云超覆盖北京五环范围内，基本不存在什么问题。
盒马鲜生的订单配送，以门店出发，主要满足生鲜类的即时需求。生鲜的即时高频刚需，锁住的高粘性客群，自然又是转化为盒马云超的最佳客群。
- 后记 -
《让子弹飞》里面，汤师爷（葛优）为七人匪团张麻子（姜文）设计的生意模式是：“当县长不动手，拼的是脑子”。
而张麻子羡慕黄四郎（周润发）有钱时，黄老爷感叹：“老大，往往是空架子。每天眼一睁，几百人吃喝拉撒，都要等着我伺侯。真正落到我嘴里的，能有几口”。
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