黑马营19期学员于明山是一位资深美业人。初中毕业后，就在美业行业摸爬滚打，至今已经26年，深耕了线下零售、美容服务及在线业务等模式。他创立于2014年的美道家，经过不断迭代，目前定位做“同城一站式变美供给赋能平台”，致力于帮助传统线下美店升级为线上+线下、产品+服务的一站式新零售美店。
近期，于明山与创业家&i黑马聊了聊他的美业创业历程及疫情危机下的自救。
以下为于明山的口述，经创业家&i黑马编辑：
1994年初中毕业后，我就开始创业，截止目前已经有26年了。
最早我从推销员起步在商场开化妆品柜台，1999年我开了第一家化妆品零售店，五年后2000年门店初具连锁规模。彼时中国经济开始高速发展，人们开始注重美容和享受。调研市场后，我们意识到化妆品连锁店由于没有自有品牌，竞争能力很弱，要想在全国扩张面临很大的挑战，于是我们决定聚焦美容体验，做美容跨区域连锁店。
2012年智能手机开始普及，移动互联网迅猛发展、电商迅速崛起，线下受线上的挑战越来越明显。与此同时，2014年O2O十分火热，全国掀起了大众创新、万众创业的热潮，到处都在谈论互联网+，这让我意识到美业也面临着转型和升级，线上将是未来最大的趋势。
2014年，我决定创立新品牌——美道家，定位于O2O上门美容。
因为O2O赛道很热，资本也比较追捧，美道家起盘非常顺利。2015年一年时间，美道家就在全国30多个城市开设了分公司。
当时我们跑的太快，面铺的太大了，出现了很多问题。譬如我们实际上还是用传统模式和思维去做互联网业务，出现了“水土不服”；此外，很多区域的加盟商或合作伙伴也都是传统美业人，他们也没有能力驾驭互联网项目。
2016年，当我们意识到出现了重大问题后，便开始全面收缩。美道家是我们要奋斗一生的事业，决不能做投机的事，把品牌做臭了。因此我们关掉了很多分公司，谋划转型。
01
放弃O2O 转型美业新零售
2017年，我们决定放弃O2O业务，朝着“美业新零售”方向转型，当然这一说法是马云老师提出“新零售”概念后，我们后期定义的。
我们做了20多年线下零售，同时又在O2O创业大潮中积累了一定的方法论和经验，我们复盘认为未来最大的方向一定是线上和线下融合。
2018年，我们摸索出了“两线三美一站式美店”的商业模式，定位于做同城一站式变美供给赋能平台，帮助传统线下美店升级为线上+线下、产品+服务的一站式新零售美店。
“两线三美一站式美店”中的“两线”即线上+线下；所谓“三美”，我们选择了美业中“美妆”、“美容”及“医美”三大细分行业；“一站式美店”，即我认为对于用户来讲，无论是美妆、美容、医美都指向“变美”这一需求，美妆、美容及医美实际上可以互相融合，为用户提供“一站式变美的专业解决方案”。我们认为这一模式是传统线下美店拥抱互联网和改革的最佳方向。
谈到“两线三美一站式美店”这一商业模式的创新和改革，一定要谈线下美妆店、美容院及医疗美容的痛点。
★目前受淘宝、京东、社交电商平台的冲击，及名创优品等新零售店面的流量分流，美妆零售店出现了流量断层的挑战。同时，这类美妆店存在选品单一、同质化问题严重，无法满足用户更深层次的需求。但这些美妆零售店由于经营多年，有很多存量资源的优势。
针对这类美妆零售店，我们通过赋能，使他们从售卖单一美妆产品升级为可以为用户提供美容服务及医疗美容解决方案。
★美容院由于缺乏流量来源，客户基数很小。在获客方式上，大多数美容院大多通过推销获客，口碑很差。但是同时，美容院深度服务和营销能力很强，客单价特别高，平均一个客户一年要消费2-3万元。
我们发现，通过融合美妆店和美容院的能力，美妆店通过增加美容服务可以为会员做深度服务，增加客单价和黏性；美容院通过借助美妆店的存量用户资源可以有效拓新，彼此的痛点可以互为支撑。
★医疗美容最大的痛点就是成本高昂，盈利难期。现在80%的医疗美容都不赚钱，因为成本太高了。其中营销成本占到40%，同时整形医生的成本也特别高，一个好的医生月薪都要20～30万。此外，医疗美容机构在门店上需要好的选址，装修要高大上，否则就比不过竞争对手。
但随着医疗美容技术和科技的进步，现在已经可以达到很好的抗衰老和整形效果，市场前景广阔。我们可以基于美妆及美容店的用户积累，帮助医疗美容精准获客，降低获客成本。
现在美道家就是将美妆店、美容院和医疗美容从供给侧改革，将“三美”融合，将传统线下美店升级为“一站式变美的便利店”，通过线下线上产品服务，更快、更好的满足用户的变美需求。
02
能力是企业的核心壁垒
美业行业十分细分。目前我们是唯一一家既做过线下零售，又有做过美容美体服务、医疗美容，同时具有线上业务的企业。经过20多年折腾，其中每一个业务我们都干了5年以上，因此在“三美”供应链的整合和运营方面有很强的优势，为美道家构筑了强大的竞争壁垒。
在我看来，模式谈不上是一家企业的优势，因为模式别人很容易学。但对行业的认知、对上游资源的把握，以及团队的实战能力，如果一家企业没有真正下场练过，则很难获得。
目前在开店上，美道家主攻三线城市，并基于“同城战略”在单一城市密集开店。这一决策的逻辑主要是成本和区域性竞争壁垒两大方面。
一、在三线城市开线下店的成本相比一线城市低很多，但单店效率又差不多。
二、商业最终还是靠规模化，才能够产生影响力和竞争优势。如果在北京上海等一线城市，开100家店根本不算什么，但如果在吉林、洛阳、唐山三线城市开100家店就是当地的第一名，可以形成压倒性优势。通过同城百店，我们既可以售卖产品又能提供服务，提高效率的同时还能降低成本。
美容的服务体验占比也很大，如果没有规范化的管控，客户体验就无法把控。如果加盟店做的足够好，就会自立门户，如果做的不好则会把责任全推给总部。
因此，在门店管理上，我们结合了直营店和加盟店的优势——即在投资上采用了轻资产的加盟模式，让加盟商去投资。但在管理上，我们选择了一个比较重的模式，类似于直营店的管控。美道家在每个城市都设立了分公司，对门店像直营店一样管理，可以做到高效、可控。
截止目前，美道家已经启动了8个样板城市，跑通了最小闭环，下一步就是复制的问题了。
03
关键时刻的关键决策
回顾关键时刻的关键决策，我认为主要有以下三点：
2014年11月份正式成立美道家
对我来讲，从线下突破线上是挺难的一件事。我没有在大公司干过，纯粹是白手起家。当时选择做O2O美容到家平台，完全属于无知者无畏，判定线上是必然趋势，便毅然决定拥抱互联网。回头来看这个决心让我跑赢了同行，帮助我拿到了一张通往未来的门票。
美道家在快速扩张之后，及时收缩战略
当年O2O太狂热了，在那波创业潮中，绝大多数创业项目因为烧钱太多都死了。美道家虽然也花了一些钱，但好在保住了信用和品牌，积累了很多经验教训。我们不是只知进而不知退，在2017年我们花了一年的时间进行收缩和调整，才有2018年的重新出发。
在合伙人的选择上，注重存量资源
一切生意的本质是流量，没有客人一切都免谈。美道家每到一个城市都会找一个投资商作为我们的合伙人。对于合伙人，我们的选择标准是它一定是当地美妆零售店的前两名，并且有20万以上的终端会员数据。
基于这一基础，我们进入一个新城市不缺钱也不缺客，同时还具有当地的品牌影响力。如果我们通过重度营销去获取新客，成本太大，成功概率也相对较低。
04
大美业但没有大企业
美业是一个大行业，但没有大企业，我认为主要原因在于产业周期。
现在美业行业的成熟度和产业链的成熟度，还不足以出现大企业。企业要想实现规模化发展，不单单靠从业者的能力，如果大环境不支撑，譬如法规不完备、产业链不成熟企业肯定发展不起来。
对比餐饮行业来看，海底捞、西贝等餐饮巨头也是近5年才发展起来，5年之前餐饮行业的发展状况和美业差不多，大多是小个体户，最大企业顶多是几十个亿的规模。
原来美业处于比较边缘的行业，法律法规也不健全，处于无序的竞争状态。企业没人管赚小钱很容易，但很难规模化。此外，原来资本觉得美业很难标准化、不好做，这两年出现了新氧等上市公司，资本对美业的关注度也明显提升。
美业行业最大的优势在于，消费群体主要是女性，而且以中产女性和中产以上女性为主。值得注意的是，女性同时是家庭消费决策的主要掌控者。针对这一客户群体，我们很多机构不仅售卖和美有关的产品，也销售健康类相关产品。
近两年美业正在走向成熟，随着高阶人才的涌入以及资本的关注，我相信未来5年美业一定会进入高速发展期。
05
疫情之下的自救
在我看来，企业在疫情期间临时所做的动作，都是亡羊补牢为时已晚。尤其是作为一个以实体门店为主体的行业，瞎折腾只会徒增成本。企业在疫情中能做什么，取决于之前储备了什么。现在很多企业都转行去卖口罩、卖消毒液了，这也只是为了求生存，解决不了根本问题。
此次疫情，给我们也造成了很大的影响。我们通过线上零售、直播带货积极自救弥补了线下实体店不能开业的损失，目前业绩相比同期下降了40%-50%。经历此次疫情，给我最大的感悟就是要在天晴的时候要修屋顶，不要等着下雨了来去补漏，一定要有B方案。
疫情之下，危机并存。危险在于，如果疫情持续下去，对我们肯定会造成重大伤害，收入下降，也不敢发力。机遇在于，这次疫情会带来一轮洗牌，体质弱、信用不好的企业一定会被淘汰，剩下的市场空间则会由品牌好、信用好的企业所分享。更为重要的一点是，现在企业在线化已经不需要教育了，而是达成了共识。
采访/朱丹
口述/于明山
整理/朱丹
