投资人可能在同一领域布局多家上下游企业，这时也需要投资人创造性地推动被投企业之间分享与合作，这些企业之间可能会产生奇妙的化学反应。
联想控股旗下联想之星执行董事 李明
“投后管理是投资的重要环节之一，投后管理的重中之重是帮助创始人完成从优秀到卓越的自我蜕变。”一直以来，联想控股大家庭积极为所投企业提供投后管理服务，共同成长。今天，我们来看看联想控股旗下联想之星执行董事李明如何从天使投资人的角度解读“投后管理”。
投后管理的系统化打法
什么是投后管理的重点工作？我认为是围绕着创业者的重点工作所展开的。创业者的主要任务就是找钱、找人、找方向，投后管理也自然需要把重点放在后续融资、关键人才和战略方向上，给予企业足够的帮助。
投后管理的基础是对项目的充分了解，能够及时应对变化，识别明星项目。而投后管理的终极目标，则是创业者的能力成长。
很多孵化器给创业者提供办公场地、财务、法务、行政等各方面的支持，这些当然都很好，但创业者的能力才是公司价值成长的关键。我们常说，创业者能力提升一倍，公司价值可能会提升十倍。而投后管理的重中之重，是帮助创始人实现“从创业者到企业家”的自我蜕变，从优秀到卓越。
信息透明化
创业者要保持与投资人的常规性沟通，这点在硅谷是惯例。通常硅谷的创业者每2-4周发一封邮件给所有投资人，包含三个内容：“Good”是指公司的好消息，通常是业务的实质性进展，或者完成新的融资；“Bad”是指公司的坏消息，可能是丢失了一个大客户，或者产品发布延期；“Ask”则是向投资人请求一些特定的资源，比如想要和某个企业建立联系，希望投资人能帮忙介绍一下。
这点在中国的创业环境做得并不好。很多投资机构为了了解企业的经营状况，会定期向被投企业收集财务报表，包括资产负债表、损益表和现金流表，也是通常意义上的“三张表”。
但根据我的实际经验，在早期项目的投后管理中，看“三张表”用处不大。因为早期项目往往财务还未规范，收入和利润规模也没起来，没什么可分析的。
在实践中，我会使用另外一种报表，它包括三个方面的内容：
第一，核心业务指标。对于不同的企业，这些指标是高度个性化的，所以需要事先和创业者沟通，确定哪些指标才是最关键的。比如社交要看日活数（DAU），而电商则要看交易额（GMV）。这些指标都是客观数据，不包含任何预测，只填写实际发生的即可。
第二，人力资源情况。主要包括总员工数量、全职兼职比、新入职和离职的员工数量等指标。它们可以体现出公司规模的变化和团队的稳定性。
第三，现金流情况。会计准则是基于权责发生制的，但我们更关心的是企业现金状况，所以这里是按照现金收付制来记录的。我们关注企业的现金余额、现金收支和现金消耗率（Burn Rate）。这可以帮助企业控制试错成本，在发现企业烧钱太猛的时候，可以提醒公司适当踩踩刹车。
服务产品化
投后服务往往都是很个性化的，需要一对一来做，成本非常高，我们解决的方法是把投后服务变成可以标准化的产品。这样不仅能降低成本、提升效率，还能做到快速迭代，持续不断地升级和优化。
就拿“找人、找钱、找方向”来说，最难产品化的是“找人”，企业对于人才的需求是高度个性化的，很难标准化，投资人往往是依靠人脉或者猎头公司的合作来解决。但“找钱”和“找方向”实际上是可以产品化的。
我们通过创业CEO特训班这个产品，解决创业基础的问题。很多创业者是第一次创业，创业基础也是有高有低，有些欠缺财务知识的创业者，甚至分不清折旧和摊销的区别。通过特训班，可以帮助创业者全面、系统地获得创业相关的知识和技能，同时也可以建立人脉，结识优秀的创业者，彼此分享经验。
为了解决找钱的问题，我们推出了一个叫做“融资Workshop”的活动，目标是提升被投企业的融资综合能力。这个参考了YCombinator帮助企业打磨和完善路演（pitch）的活动，会定期聚集有需求的被投企业，大家一起做实战演练，互相帮助提高。活动的流程是标准化的，一次活动可以有许多企业参加，这样就能解决“普遍吃饱”的问题。当然，对于少数重点项目，还需要有针对性地投入精力去做个性化服务。
而对于找方向的问题，我们采用一种叫做“战略讨论会”的服务形式。虽然这是一个“一对一”的交流，但参加前企业需要准备大量的内容，而这些内容框架则是标准化的。正是因为前期的准备，在讨论会上很快就聚焦到战略的实质问题，并能够在短时间内形成初步建议。
企业社群化
“投资组合”其实是一个二级市场的概念，对于早期机构来说，大家越来越觉得这个概念不太适合。被投企业和投资机构之间，不是一个单向的管理关系，而是一个双向的互动关系。而且投资机构不应该成为一个中心节点，整个网络应该是一个去中心化的结构。
所以国外早期投资机构有一种理念，不要再叫“Portfolio”了，应该改成“Community”，也就是社群的概念。现在国内也有很多机构把被投企业定位成一个大家庭，叫做“某某系”或者“某某帮”，也是这个意思。
好的社群是自连接的，项目与项目之间相互协作、资源互换。社群成员越多，产生的组合就越丰富，社群的能量也就越大。投资人和被投企业之间也是平等的关系，相互扶持，共同发展。
投资人可能在同一领域布局多家上下游企业，这时也需要投资人创造性地推动被投企业之间分享与合作，这些企业之间可能会产生奇妙的化学反应。
资源平台化
资源是业务的加速器，对初创期公司很重要。被投公司所处的行业不一样，阶段不一样，资源需求也不尽相同，如果“一对一”地寻找和对接资源会非常低效，所以最好的方式是“多对多”，也就是搭平台。
投资机构可以针对性地在资本、人才、品宣、业务等方面搭建平台，比如和其他投资机构、FA、猎头公司、媒体等资源方保持良好关系，并向所有被投企业开放，让企业能够在平台上寻找到适合自己的资源。
资源平台化解决的也是“普遍吃饱”的问题，对于重点项目，一定要量身定制关键性的资源，而优秀的项目往往也会把可以触达的各种资源用到极致。
关于投后管理的一些思考
投后管理对于一个投资人来说，既重要，也不重要。说它不重要，是因为它确实不是“万灵药”，选错育难，再强的投后管理也不能把一个问题项目管成一个明星项目；说它重要，是因为它确实是投资人的必修课，投后管理不同于投资，不只是可以锦上添花，往往也能够雪中送炭。
在日常的投后管理工作中，不要走极端。不是说企业要找钱，投资人就得变身FA；企业要找人，投资人就得整天去当猎头；企业要找方向，投资人就跳进去当联席CEO，甚至把创业者挤走。投资人要明确自己副驾驶的身份，站在资本的视角去审视创业，做投资人该做的事。
在深入做过投后管理工作以后，我个人的一个很深的感受是：如果说创业公司的瓶颈在CEO的话，那么投后管理的瓶颈就在投资人了。投资人自身的能力和资源积累，直接决定了投后管理的质量。想要让投后管理工作更上一层楼，除了借鉴一些方法、优化一些流程以外，最关键的还是投资人的自身修养。
现在已经是AI时代了，也有人说可能连投资人都会被AI替换掉。虽然我觉得在短期内这还只是危言耸听，投资毕竟是门手艺活。但这种说法也启发我们去思考一个问题——投资人的职业护城河到底在哪里。
做投资要有“工匠精神”，在我看来，这就是投资人的护城河。把每一次投资当成是一件精雕细琢的作品，通过创造性的投后管理，不断打磨，精益求精，目标是和创业者同道同行，共同打造一家伟大的公司。这样的投资人，无可替代。
来源/天使茶馆
