我分享的微软案例，主题是“组织心智”。
《创新者的窘境》说，一个企业之所以陷入创新者的窘境，主要有两个原因：
原因一：由于外在的生存结构，把它叫做价值网；
原因二：归于内在的思维模式，我们可以把它叫做企业（组织）的心智模式。
在这个环节，讲一下组织的心智模式。
《经济变革成长论》作者理查德·尼尔森和西德尼·温特说：
组织通常更擅长在一个恒定环境中执行自我维持性的任务，而非应对重大变革。
它们更擅长沿着一成不变的方向实施变革，而非执行其它类型的变革。
用两条曲线的理论一看就清楚，任何一个企业都擅长走在自己熟悉的道路上，任何一个企业都不擅长改变到另外一条道路上。
因为，在变化中，外在的客户把企业困在第一条曲线；另外一个原因是，由于企业的心智模式，把企业困在了第一条曲线。
相对于外在可见的客户（毕竟每天、每月、每个季度有单子给到企业），心智模式看不见、摸不着，而又无处不在，影响着我们的每一举每一动。
把企业按照童年、少年、青年、老年分成几个阶段，并用破局点和极限点两个概念来区分一个企业的几个阶段：
第一个阶段：初创期
初创期，最重要的任务是找到破局点，如果找不到破局点，永远只是在第一水平重复。
第二个阶段：成长期
一旦过了破局点之后，会在一个昂扬向上的曲线上快马加鞭地往前走，可以把它叫做“成长期”，但逼近极限点时，企业发展速度已经下降了，在管理里，就会出现大量的问题。
第三个阶段：成熟期（失速期）
当企业发展速度降下来时，就会进入到成熟期，也是失速期。
在这三个阶段，最主要的价值模型在第一阶段就已经形成了，初创期时靠的是创业激情、梦想，兄弟们加油干。
在成长期时，已形成自己的企业心智模式了，用克里斯坦森的模型，叫“资源、流程、利润标准”，用马云的模型，叫“愿景、使命、价值观”。
但是，任何企业最后一定会遭遇成熟期，会陷入到非连续性的窘境，会遭遇到阿喀琉斯之踵。
这时，原本帮助企业进步、成长的企业文化，反而成为最限制成长的枷锁。
我们把它叫做“企业心智枷锁”。
从进攻型变成防守型，有各种各样的担心、焦虑。即使收入、利润很高，员工数很高，在业界的地位也很高，但担心失去，失去产品、客户，担心利润率下降、市值下降，担心被董事会干掉。
Netflix的CEO哈斯廷斯说，面对这种情况，大多数企业会防守，而他们要进取到让自己毛骨悚然的境地。
心智枷锁为什么会发生？
从哲学而言，是因为一种形而上学的禁闭，或者叫“群体思维盲区”。
思维边界已经形成了，思维边界限制了你，扭曲了你，可是身处思维边界之内，你触碰不到心智边界，当然也无法改变它了。
于是，尽管外部世界在变化，而我们的心智模式一旦形成，就很难改变。
再次强调：
第一，所在外部的生存环境一直在变，而且变化的趋势是越来越糟；
第二，企业心智一旦形成，几乎无法改变。
你的心智模型只有和外在的生存环境逻辑自洽，才能帮助你更好地进步，等它们两个分裂久了，逻辑失洽了以后，就会出现问题。
限制你不能从第一曲线跨入第二曲线的最重要力量，是因为第一曲线所形成的心智模式。
为什么叫心智模式？
模式是对客观世界、经验世界的简化，客观世界的数据、信息、知识量太多了，假如对每一个信息都做出反馈，整个思维能量是不够的。
必须对外部世界简化，简化成简单的模型，模型有助于对未来进行预测，这是思维模型和心智模式的作用。
但是，面对非连续性时，原本帮助你决策的思维模型，这个时候成为通往改变路上唯一重要的障碍。
面对非连续性时，如果你的眼睛已经和第一曲线结合在一起了，这时决策者所“看到”的资料，都是跟第一曲线（现行）心智模式“相符合”的资料，而不是与此模式有所矛盾的资料。
你只能看到你的心智模式想看到的东西。
你都不知道，你在第一曲线的心智模型，扭曲了这个世界，你只看到你想看到的东西。可悲的是，自己没有意识到这一点。
理查德·福斯特在《创造性破坏》一书讲到：
在不连续性时期，除非企业领导层有所异动，引进更新、更适当的心智模式，否则原班领导是不可能放弃现行心智模式的。
除非原有领导换掉，换一个和未来第二条曲线心智模式一致的人，才有可能把曲线掰过来。
还有我说的这个“看”字要加一个引号，因为第一曲线是现在的，真的是用肉眼可看的，但是第二曲线是肉眼看不到的，需要用思想看到。
通常人们都说眼见为实，你只能看到你看到的东西，你不肯放弃它。
1
原有的心智模式太难改变
那就成立新的独立小组
微软在变革时，新CEO是云业务的负责人，而云业务恰恰是微软重生的一个新兴业务。
面对非连续性时，一个企业总想把自己从第一曲线转到第二曲线，就是转型。但是，《领导力与新科学》作者玛格丽·特惠特莉说，75%的组织转型以失败告终。
从第一曲线硬扭到第二曲线，太难了，只有25%的企业能够在短期和长期增长中取得成效。
主要原因，正如吴伯凡所说的：
组织变革之所以困难，是因为40%心智模式自动化了。
因此，千万不要和心智模式去做斗争，尤其是不要跟群体心智模式做斗争，太难了。
心智模式隐晦不明、无法言传、深藏不露，但是它无所不在，没有它，我们什么也做不到。
什么叫心智模式？
在组织里，那些可意会不可言传的东西，眼神一对就知道怎么想的，说不出来、默认的一些action（活动/行动），叫心智模式。
它一旦形成就很难改变，而且大部分的心智模式是难以用语言描述出来的。
很多公司都用文化、价值观来描述自己的心智模式，也仅仅能够描述出心智模式的小部分。
江山易改，本性难移。
能够改变心智模式的，少之又少；自我突破的，少之又少。
因此，如果你所在的行业面临第二条曲线，不要觉得第二曲线要把自己干掉了，不要试图把原有的第一条曲线全部转到第二条曲线。
任何一个产品都有它的生命周期，一旦它开始成长，就让它按照自己的生命曲线尽可能去长吧。
既不要把第二曲线硬扭到第一曲线，也不要把第一曲线硬转到第二曲线。
一家公司的CEO有两个职责：
第一，让核心业务、第一曲线拼命地发展，发展到它有可能走到的极致，拉长它、拉高它，走到哪里算哪里；
第二，与此同时，亲自带领新的组织开辟第二条曲线。
为什么前面加了一个“亲自带领”？
因为很多CEO说，有了第二曲线，派一个小团队去试一下就完了，只是做几个尝试。
大量的数据证明，如果没有CEO本人的介入，第二曲线成功的比例极小，因为第二曲线失败的概率极高，如果没有CEO、创始人本人强力推进，第二曲线很难。
但是，重点想表达的是，这两条曲线各自走自己的路，不要扭在一起，一个成熟的机构，总是希望在第一曲线的框架之内开发第二曲线，或者把第一曲线扭到第二曲线，希望新旧机会同时兼得。
这基本是一条死胡同，只有2%的公司能够做到双元性的创新，在同一个组织架构、同一个团队、同一个激励机制下，双元性的创新只有2%。除非企业成立两个彼此独立的机构，从属于不同的价值网。
为什么要两个不同的机构呢？
因为两个机构的价值网不一样。什么叫价值网？价值观之网。两个不同的机构，价值观都不一样，KPI、激励机制都不一样。
《创新者的窘境》作者克里斯坦森建议：用独立的小型机构应对新兴的破坏性机会。
为什么把第二曲线放到第一曲线，不能成功？
如欲成功，必先自宫。这句话表明，一个人是不可能自宫的。
第一曲线要为第二曲线提供一个保护伞，什么时候能为第二曲线提供保护伞？
就是第一曲线还没有到达失速点之前，可以给第二曲线提供保护伞。在第一曲线没有到达失速点的时候，就要开始规划第二曲线。
IBM从大型机失掉了小型机，但是在接下来一波的PC机里居然又重生了，为什么？所有其它大型机，甚至小型机，都没有成功进入个人电脑领域，为什么IBM能够成功？
IBM的秘诀是，原有大型机的总部是在纽约，然后IBM在远离总部的弗罗里达州成立一个独立机构，做PC机，地理位置的隔绝之外，它有权向任何供应商采购自己的组件，也可以通过独立渠道来销售产品，并建立了一个和自己的新曲线差不多一致的成本机构。
大型机是自己制造、自己销售、自己做售后服务，但是PC机，所有人都知道，是组装的。IBM的PC机是这样重生的。
克里斯坦森讲过一句很形象的话，我们需要一个能为1万美元订单而欢欣雀跃的机构。
什么概念？
如果大型机和PC机的同事在一个办公室工作，每一台大型机是100万美元、50万美元，卖掉一台大型机，一下就是100万美元、50万美元的单子来了。
但每卖一台PC机，才 10000美金，那些卖了100万美金的人会怎么看你？
亚马逊贝索斯的《2007年致股东信》写到：
一些大公司由于缺乏耐心，很难将新的业务由小做大，在我看来，亚马逊的公司文化对具有巨大潜力的新业务提供了不同寻常的支持。我相信这是亚马逊竞争优势的一个源泉。
我记得1996年，我们图书销售额突破1000万美元大关的时候，我们是多么激动！我们不能不激动，我们的图书销售是从0增长到1000万美元的。
现在，当亚马逊有某项新业务的营收增长至1000万美元时，整个公司的营收从100亿美元上升到100.1亿美元。
对于我们运营着高达数十亿美元现有业务的高管来讲，很可能会对此嗤之以鼻。但他们不会，他们注重的是新兴业务的增长速度，并会发送电子邮件表示祝贺。
这相当酷，我们很自豪这是我们公司文化的一部分。
但是大部分公司都会丧失掉这个能力。
我们通常会看到一个新的机构，尤其是和原有机构特别不一样时，甚至会采取物理上的隔离，这种物理上的隔离，让我们想起新物种产生起来的必要条件，叫生殖隔离。
新物种是怎么产生的？
越大的物种，越难变化。
把有变异的那些小物种，扔到一个地方，和原有物种之间没法交流，没法产生繁殖，让他们在内部繁殖，繁殖到一定程度时，他们和原有主流物种之间已经不能产生繁殖了，这个时候，新物种产生了，这就是物理隔离。
衍生组织和这有类似的地方，不一定要物理隔离，也不一定要资本结构上的独立，但是特别重要的是，要有一个独立的决策权，购买资源或者销售、决策的权力一定要独立开。
再举一个成功的案例，还是来自于亚马逊。
贝索斯真是当今数一数二的企业家，堪称一个伟大的企业家。
当苹果做出iPad以后，他突然发现，如果在iPad能够读书，就没有人去看纸质书了，整个原有的业务就会被摧毁了。所以，他想，与其被苹果摧毁，不如自己摧毁自己。
亚马逊的高管（包括贝索斯本人）熟读《创新者的窘境》，据说他们每个季度会重新讨论一下这本书，对照自己的业务增长模式重新讨论，这本书大大影响了亚马逊的重大决策。
比如他们看到这句话：
那些解决了创新者窘境的公司，只有当他们围绕破坏性技术建立起新的、独立的业务部门时才能成立。
这句话深深地触动到了贝索斯。
他想做Kindle。他调什么人来做Kindle？
他手底下有几个子弟兵，跟着他很多年，非常相信他的文化，几乎是贝索斯指哪儿打哪儿的子弟兵。
其中一个叫凯塞尔，原本是亚马逊卖纸质书部门的负责人，换句话说，他是亚马逊根基性业务的负责人，然后让他来负责Kindle。
贝索斯直接从《创新者的窘境》中吸取了经验，做了一个令人意外的配套决策，直接解除了凯塞尔在亚马逊传统媒体业务部门的职务。
也就是说，一个负责主营业务、主要收入的负责人，派给他一个新业务的时候，把他原有的职务给免了。
贝索斯坚持认为凯塞尔无法管理纸质媒体和数字媒体业务（Kindle），否则就会把纸质书的经验Copy过去，然后人才互用，签约商互用。
他说，如果两种业务你都管，你将永远不能牢牢地抓住数字化的机遇。
如果同时管理这两种事情，屁股决定脑袋，眼睛一定会盯着给带来数字最高的那个部门，一定是第一曲线，而不是第二曲线。
如果认为第二曲线是公司未来成败的决策点、关键点的话，就必须all in第二曲线，甚至把职务都取消了。
接下来，他说了一句金句（我认为是管理史上至少可以排进前十位的金句），他对凯塞尔说：
你的工作就是干掉你的生意！你的目标是让所有卖纸质书的人都失业。
很显然，他选择了凯塞尔，并不是因为凯塞尔在纸质媒体业务的心智模式和经验，而是因为这是一个领悟他本人思想模式最好的人。
凯塞尔就像按菜谱做菜一样，听从了《创新者窘境》里面的指导。
亚马逊的总部在西雅图，他远离西雅图，一个人跑到硅谷，然后在硅谷帕拉托建立了一个新的子公司，从帕拉托的硬件和互联网公司里重新组建了一个团队，并且把新公司的名字命名为126，为什么呢？1代表A，26代表着26个字母Z。
几年时间，隐姓埋名，用一个126实验室的方式，并不是亚马逊的方式，重新招团队、重新进行设计，目标是干掉自己原有的团队。
这个实验室和Kindle项目，不但资源、团队、地理位置独立，连项目本身在总部都高度保密。
在一次会议里，有一个女士站起来问贝索斯，说听说我们在硅谷有一个实验室叫126，这是什么？贝索斯只是简单回答，说它只是我们在加利福尼亚北部的一个研究室而已，然后就问有没有下一个问题，完全独立出去和保密。
以上简洁地讲述了第一、二曲线的组织方针：
第一条线尽可能往前走，第二条线独立去做。
CEO本人一定要在第二条曲线开始的时候进入。
为什么呢？
第二条曲线找到破局点之前，一开始是下降的，是有风险的，只有CEO本人能够抵得住这种下降。
常规的做法是，第二曲线独立小组织。
2
微软刷新
改变心智模式，大象重新起舞
大公司转型非常困难，有没有成功的经验？
刷新微软。
但是这个案例太难了，要费非常大的力气才能做到。正因为它难，一旦形成之后，非常神奇，而且它的改革者本人是内部的职业经理人。
2014年，印度人纳德拉成为微软第三任CEO（顺便说一下，美国高科技公司CEO都快被印度人接管了）。之前他是微软云业务的负责人，四年过去了，2018年1月31日，微软市值创历史最高点，7315.6亿美元，跟四年前纳德拉上任时相比，微软市值翻了2.43倍。
相信很多人已经把微软忘掉了，觉得微软是很多时代以前的故事。微软现在市值已经到7000多亿美元，超过了Alphabet（谷歌母公司）。
很多人说，微软可能是历史上第一个会超越万亿美金市值的公司，现在重新赢得了投资人的兴奋。
在过去四年，它的市值增长大于以下所有公司市值增长量的总和：Uber + Airbnb + Netflix + Spotify + Snapchat + WeWork。
微软的三任CEO特别有意思，对应了三个时代、三条曲线。这个案例完美地印证了第二曲线。
微软PC时代CEO是盖茨，移动时代的CEO是鲍尔默，云时代的CEO是纳德拉，恰好是三个曲线。第二条曲线画的是虚线，它在第二曲线没有跨越过去。
从短期看，市值是放大器，但从长期看，市值是称重机，有多少分量，一定会出现在这儿的。
我们从市值来看这三个时期，非常有意思：
1. PC时代，1976-2000年，市值昂扬向上，指数级增长，那个时代只有双子星座，一个是盖茨的微软，一个是乔布斯的苹果，但事实上，那个时代，苹果是远输于微软的，微软的进步是指数级的；
2. 移动时代，也就是鲍尔默的时代，市值就滑下来了；
3. 2014年到今天，短短四年时间，这个曲线又昂扬上去，并且超过了历史最高点。
它在第二个曲线被错过，然后从第一曲线追到第三曲线。
我们把三个时代整理一下：PC时代崛起，称王，微软是PC时代的王；移动时代迷失；云时代重生。不得不佩服微软，错过整个时代，今天还能重新活下来，而且重新昂扬上去，了不起。
PC时代的王者是如何错过移动时代的第二曲线呢？
如果往回追踪，这件事情的根源取决于比尔·盖茨，比尔·盖茨是微软创始人，他的眼界和边界遮蔽了微软30多年的时间。
比尔·盖茨最早的使命是什么？
在1980年，所有人认为电脑是给商业化应用的。比尔·盖茨说不对，他要让每个家庭、每个办公室都有一台电脑。
这个理念跟乔布斯是一样的，他们两个人联合起来有了个人电脑的时代，这在他少年的时代、当时的时代，是一个伟大的梦想。
经历了Windows史诗般的成功，大家都离不开微软的Office、Windows。微软有一个不成文的规定，Windows是微软里面的Queen，不能被触碰的Queen，一切有可能损害Windows作为品牌和主营业务的行为都应该被禁止。
这是不是一个主营业务依赖的路径？不能碰Windows。
一切必须在Windows平台上，而且上帝禁止我们在另外一个平台上运行。（By：微软创意策略分析师卡罗琳娜·米兰希）
所有的一切是为Windows开发的。
猫眼文化CEO郑志昊写过一篇文章，里面有这么一段：
当年我还在微软的时候，2005年到2006年的时候，发生了一件事情。公司请了一个非常贵的咨询公司给微软，尤其是我所在的部门，也就是给MSN做战略规划。
咨询顾问提出的建议是：微软只有一个品牌叫Windows，所以不要有任何东西偏离Windows，要聚焦在Windows品牌上。
（MSN Message本来跟Windows没有任何关系）基于这个逻辑，后来MSN改名叫Windows Live Massage，要按照Windows来做交互和视觉。整个微软MSN产品线大概有两年处于停滞状态，去改UI和理念。
这在事实上就不是以用户体验为目标的，而是以所谓的品牌一致性为目标。
一个家的老大太牛逼了，要求老二、老三必须按照老大的模样去长。Windows在公司的老大位置强到这样。他们曾经收购过IE，但是在Windows老大的强悍之下，IE活活给憋死了，这就是主营业务带来的遮蔽。
创始人的认知边界是一个企业真正的边界，创始人盖茨界定的PC边界，是微软在30年时间无力挣脱的发展边界。
这是一个创造了PC的人，这是一个定义了PC的人，但是他对PC机的定义，最后束缚住他自己，其他人走出去了，他没走出去。
再来看这个定义是如何束缚住第二任CEO鲍尔默的。
鲍尔默在原有的KPI做得相当好，他成功推动了Windows和Office业务的稳定发展，营收在他手里面涨了四倍，营收做到每年778亿美元，利润更是疯狂地涨了十倍，达到267亿美元。
如果拿收入和利润作为衡量指标，鲍尔默是相当成功的，员工人数增加三倍， Windows操作系统在PC占了90%以上的市场份额。
但是他错过了第二曲线，错失了移动计算和云计算的最佳时机，平板电脑只有4.5%的市场份额，搜索领域只有5%，MSN失败并退出市场。
由于全球PC遭遇极限点，Windows也开始遭遇极限点。如果整个行业遭遇极限点，行业里的任何公司个体的努力都无效。
鲍尔默功在PC，失在移动。
即便鲍尔默在2013年（他工作的最后一年），他说，在微软，没有什么比Windows更重要，甚至Windows这个词在微软已经胜过Microsoft这个词。长子对家庭的控制到了什么样的程度。
比如他推行“一处开发、处处运行”的开发理念。什么叫“一处开发、处处运行”呢？他希望开发的产品，在PC端、移动端全都一样。
这让我想起腾讯从PC端QQ，到了移动端手Q的时候，说要确保QQ在移动端和PC端用户体验一致性；让我想起早期的微博，在一次重大改版说了一句话，要确保微博在PC端和移动端用户体验的一致性。
再强调一次，第二曲线和第一曲线的性质不一样，硬往一处拧，做混搭，历史上从来没有成功过。
所有PC端的IM向移动转型，全失败了。只有微信，而微信是直接生在移动端的。
这个公司变得很傲慢，微软本来是要帮助别人做事情的，但是它自己变得很傲慢了。
纳德拉评价鲍尔默说：
你提出一个想法，他总会说‘这是他听到最蠢的想法’或‘我不同意’。要对付他，你必须坚持不懈。
还记得乔布斯临死之前讲过的一段话吗？鲍尔默得罪了乔布斯，乔布斯特别记仇，睚眦必报，临死之前在他那本传记的最后写了这么一段话：
做销售的人经营公司，做产品的人就不再那么重要，其中很多人就失去了创造的激情……我认为只要鲍尔默还在掌舵，微软就不会有什么起色。
言犹在耳，很快，2013年8月23日，微软宣布，公司CEO鲍尔默已决定在未来12个月内退休。连谁来接替都没说。宣布这个消息后，公司股价周五开盘上涨了8.3%。
一个企业面临转折期的时候，面临非连续性转折期的时候，除非把原有心智模式的负责人换掉，否则公司没有办法，这是一个活生生的案例。
移动时代迷失的微软是如何大象起舞，重回巅峰的？
很显然，这是一个关于转型的故事。
75%的企业转型以失败告终，微软是怎么做到的？
一个公司一旦达到失速点，只有10%能够重启增长引擎。从2008年到2013年，已经下降了这么多年，微软怎么又重启增长引擎呢？
纳德拉是怎么样让它重新起来的？
他上任之前的微软，智能手机业务已经被苹果和Google绞杀了，云计算是亚马逊主导的天下，搜索在继续烧钱，份额不到6%，Win8是微软历史上被诟病最多的系统，Offece被系统绑定，限制使用台数，微软的市值不足3000亿美元。
错过了第二曲线，从第一曲线跨到第三曲线，很少见到成功的先例，他怎么做到的？
为了研究这个案例，看了很多资料，我把他的自传《刷新》看了两、三遍，他选的词特别有意思，叫《刷新》（《Hit Refresh》 ）。
所有玩互联网的人都知道这个词，在电脑上或手机上操作的时候，按一下刷新（Refresh）键。Hit Refresh，点击刷新，他用“刷新”（Refresh）作为这本书的主标题。
纳德拉说：“作为一个不折不扣的内部人士（他在做CEO之前，在微软做了22年），我的任务是重新开始，像刷新浏览器加载页面一样，刷新微软的新一页，推动微软的重生。”
他并没有延续过去，而是说我要刷新。刷新，又不是把过去完全扔了，刷新是把什么东西刷出来。他要刷新微软。
纳德拉说：“每一个人、每一个组织，乃至于每一个社会，当你到达某一临界点时（备注：这个临界其实就是我们说的失速临界点），都应点击刷新，重新注入活力、重新激发生命力，重新组织并思考自己存在的意义。”
从来没有见过一个内部人士用“刷新”这个词来定义自己的战略，令人眼目一新。他说：“点击刷新是一个非常少见的创意，将来有一天，像Facebook等公司停止增长时，它们也需要点击刷新。”
并不是转型，而是刷新的选择。
《刷新》写得很多，我整理成三个关键环节：
第一，刷新微软的使命；
第二，刷新微软的战略；
第三，刷新微软的文化。
（一）刷新微软的使命
第一，刷新微软的使命；
我以前是做HR的（笔记侠注：曾在摩托罗拉、美国铝业集团、博士伦公司等大型外企任职HR），可能做一行不喜欢一行，对使命、愿景、价值观这些虚无缥渺的词汇，总有点不太舒服，很像是打鸡血、励志、忽悠人，觉得没什么意思。
这是我第一次感受到一个CEO真的把使命这个虚无缥缈的词汇落到实处，真的改变了使命之后，整个公司焕然一新。
他说：“我们习惯于谈论微软的使命——‘让每个家庭的每张桌子上都有一台电脑’。但在上世纪90年代末，至少在发达国家，我们就已经完成了该目标。”
为什么还要再谈这个使命？
这个使命是1976年盖茨创业时提出来的，只有纳德拉发现这个使命过时了。早就达到了，为什么现在还提这个使命？
他说：“盖茨对微软使命的定义，在逻辑上存在一个极限点/失速点。而我们并没有考虑一旦目标完成，公司接下来的发展方向。”
鲍尔默为什么失败？
鲍尔默身处移动时代，但是所肩负的使命是已经过时的PC使命。
纳德拉发现了这件事情。
可以把使命、愿景、价值观、文化叫做心智模式。
心智模式一定要和所处的生存结构达成逻辑自洽，才能获得增长。
有一个悖论，所处的生存结构是一路变化的，而且越来越糟，但是心智模式一旦形成，是不能改变的。
等外在的生存结构跳到一个截然不同性质的第二曲线时，心智模式居然还在第一曲线，这个时候心智模式和新的生存结构之间发生了逻辑失洽，就必须要有革命了。
这个案例完美说明了，当你在给公司确定文化时，要知道文化一开始是帮助成长的，等外部生存结构变化以后，文化反过来是伤害你的。
在移动时代，真正伤害了微软的，不是别人，是微软过时了的使命伤害了微软，这叫既有使命遮蔽，或者叫思维遮蔽性。
那么，使命到底是什么？使命由何而来？
纳德拉原书的副标题叫《重新发现微软的灵魂》，有没有一种追究终极的味道？
乔布斯重返苹果之前，做了一次演讲，说“苹果的产品没有灵魂”。纳德拉也提出了一句几乎同样的话，言外之意是微软的灵魂丧失掉了，微软已经是一家行尸走肉一样的公司了。
纳德拉说：
一个公司的使命是它的灵魂的表述。公司的灵魂是什么？我说的不是宗教上的灵魂，而是一种最自然的表露、内在的声音。我们必须要回答：这家公司是做什么的？我们为什么而存在？
他说的一个公司的使命，和财务、产品、技术无关，是从心里、灵魂里流淌出来的东西，是做这件事情、技术、产品、解决方案背后的东西，这叫灵魂。
我们为什么而存在？或者人生的意义，这原本也是虚无缥渺的，但在这个案例，我发现是实实在在的。
下面这段话，就是他的发现：
‘让每个家庭、每张办公室都有一台电脑’，这是盖茨40年前为微软确定的使命，但是我认为它更像是一个激励人心的目标，而不是使命。
我一直在思考：到底是什么最先激励我们开发个人电脑的？这背后的精神又是什么？
盖茨在40前开发个人电脑提出这个目标背后的精神和动力因又是什么？
很显然，这种思考方式就是混沌大学所推崇的第一性原理式的思考方式，也就是奇点下移。
在纳德拉之前，所有微软的人把盖茨的这句话当作逻辑奇点，纳德拉做的最重要的一件事，就是挑战这个奇点。为什么“每个人都有一台电脑”是我们的逻辑奇点？这件事情又是为了什么？
如果把目标当做使命，就会很表层，往下挖一层，奇点下移时，会有更大的边界打开，他甚至替盖茨去想，40年前盖茨说这句话背后的动力是什么？
结果他找到了。找到哪句话？
“是的，是为了给他人赋能。”
找到之后，好像也挺平常的，可是微软的命运从此改变了。
是的，盖茨当年希望每个家庭、每个办公室拥有一台电脑，目的是为了给他人赋能。
微软本身是一个最大的提升生产力的平台，是为了帮助别人成功。他们是隐藏在后面的，他们的动力是帮助使用微软的人更成功、更有能力。
微软的使命和灵魂不是让自己怎么样，而是通过微软产品，让他人成功。
然后，他重新写了使命。他说：
“我们必须重新发现微软的灵魂，基我们独一无二的核心，我们必须拥抱只有微软才能带给世界的东西。
在‘移动为先、云为先’的世界里，微软是提供生产力和平台的专家。我们将赋能全球每一个人、每一个组织，帮助他们成就不凡。”
他用这句话，重新定义为微软的使命。
一个职业经理人，成为微软第3任CEO之后，首先做的、最重要的就是把老板（创始人）当年的奇点下移了。
微软的使命是帮助每一个人、每一个组织去成就不凡，赋能给他们。但是走着走着，变得很傲慢起来，把自己的成功当做目的，其实帮助别人成功才是自己的purpose，但是走着走着，忘掉了这个初心。
他说：
我们做事是为了帮助其他人做事、做成事。我们的存在是为了打造可赋能助他人的产品。
有没有从这里感受到谦逊、开放的味道？
在鲍尔默时代，老子天下第一，DISS（轻视）所有人，微软几乎成了所有公司的敌人，原本是一个开源的公司，结果把自己封闭起来了。纳德拉重塑使命之后，立刻把自己变得谦虚、开放了。
微软全球企业传播团队总经理Tim说：
这个使命变得如此重要，提升到所有的产品之上，也是微软未来发展的指南，在内部，我们称它为‘如北极星一般的指南’。
（二）刷新微软的战略
使命出来以后，对微软的战略有没有影响？
突然发现使命出来以后，新的战略随之就非常清楚了。当把原有的使命、奇点下移，有了新使命之后，新的战略一下子就出来，不违和了。
它的新战略就叫“移动为先、云为先”。
他说，为了实现使命，必须做三件事情：
第一件事：必须重塑生产力和业务流程。我们渴求协助所有人提高生产力，无论他们身在何处，也无论他们使用何种设备；（移动）
第二件事：我们将构建智能云平台，帮助初创公司、小公司、大公司提升智能运算；（云）
第三件事：我们需要创造更加个性化的计算，可以进行跨设备的无缝链接。
战略很清楚，很简洁，只有两条：
云为先
移动为先
这就是错过的第二曲线，和新生的第三曲线，只有两条。
真正找到第一性原理，推出战略的时候是极简的，这是简洁之美，舍九取一的简洁之美。
1.云为先；
关于“云为先”战略，纳德拉说：
“众所周知，作为一家公司，我们已经错过了移动革命，但是我们不想再错过云革命。”
